Por Celso de Souza e Souza *

Vivemos na era do conhecimento, onde o capital intelectual é o principal diferencial das empresas. Contudo, na maioria das vezes acreditamos que somente o conhecimento técnico é suficiente para conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de uma outra variável muito importante: o relacionamento. Seja com o cliente, fornecedor, colegas de trabalho e até mesmo com o nosso superior imediato, os relacionamentos tem sido a principal causa dos problemas nas organizações. Afinal, cada vez mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as pessoas que trabalham nos mesmos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os Líderes necessitam obter o comprometimento dos seus liderados. Tudo isso só é possível através dos relacionamentos. 
O que torna os relacionamentos difíceis é a incapacidade das partes evoluírem do conflito para o consenso. O conflito é na maioria das vezes inevitável, pois resulta das diferenças entre as pessoas. Referimo-nos não só das diferenças de conhecimento, mas principalmente de características pessoais, valores e crenças. Na maioria das vezes não conseguimos sair do conflito, pois encaramos o comportamento do nosso interlocutor como sendo uma ameaça, pelo simples fato de ser diferente do nosso. Pessoas mais racionais são vistas como frias e impessoais. Pessoas mais emotivas, como sendo fracas e de coração mole. Pessoas precavidas e meticulosas como sendo medrosas e inseguras. Pessoas arrojadas como sendo afoitas e precipitadas. Somos rápidos em rotular negativamente pessoas cujos comportamentos são apenas diferentes dos nossos. Somos rápidos em nos defender e atacar aqueles que simplesmente pensam diferente de nós. Esquecemo-nos de que ser humano é ser diferente! 
A única maneira de evoluir do conflito para o consenso (acordo ganha-ganha) é a prática da convergência. Convergência é a reação que sempre devemos ter quando somos contrariados. No lugar de nos defender, a convergência nos faz ouvir com atenção e interesse. No lugar de atacar, a convergência nos faz perguntar, para ajudar o nosso interlocutor a argumentar com mais objetividade e clareza. Basta a reação convergente de uma das partes para que o conflito evolua para o consenso. 
Tudo o que falamos até agora refere-se a competência interpessoal. Definimos competência interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. A competência interpessoal só é adquirida através do autoconhecimento. Se você não conhece a si mesmo, dificilmente compreenderá o outro. Descubra quais são as suas características pessoais mais marcantes e as suas preferências de comportamento. Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situações de relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quais as características pessoais e preferências das outras pessoas que mais me incomodam? Por que será que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e profissional? Meus relacionamentos estão contaminados pela intransigência e falta de respeito ou contagiados pela harmonia e a cooperação? 
De nada adiantará a sua competência técnica se você não conseguir se relacionar bem com as pessoas. Afinal, você quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que você sabe ou também pelo ser humano que você é? 

* Celso de Souza e Souza é Pedagogo com especialização em Administração de Recursos Humanos, formação em Psicologia Aplicada a Negócios, Liderança Situacional e Empreendedorismo. Qualificado para aplicação do instrumento de autoconhecimento MBTI – Myers Briggs Type Indicator. Atua como Educador e Leadership Coach em parceria com a Fundação Fritz Muller.
celso@souzarochaeducacional.com.br 
www.souzarochaeducacional.com.br

Por Ricardo Mallet *

O cenário atual no mundo dos negócios tem colocado grande responsabilidade nas mãos dos líderes ao exigir a formação de equipes compostas por gerações, culturas e nacionalidades tão distintas. Somado a isso, objetivos audaciosos e prazos cada vez mais curtos para a conclusão dos projetos tornam imensamente complexa a tarefa de integrar e alinhar o capital humano que precisa, mais do que nunca, trabalhar de forma sinérgica.
Neste artigo, vamos conhecer e analisar os principais desafios que o gestor deve enfrentar e vencer para desenvolver uma equipe, e os conceitos e técnicas que dão suporte à liderança quando exercida em grupos de trabalho.
No livro O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho, BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p.17) estimam que 50 a 90% do tempo da maioria dos gerentes é empregado em algum tipo de atividade de grupo com duas ou mais pessoas. Mas será que os gestores estão capacitados para atuar nessas situações?
A formação e a liderança de equipes de trabalho passa, inevitavelmente, por períodos turbulentos repletos de incertezas e conflitos. O descontrole resultante do processo faz com que o gestor, muitas vezes despreparado para lidar com variáveis subjetivas, tenha grande dificuldade para integrar as pessoas e desenvolver a maturidade do grupo.
Para avançarmos nesse tema tão importante, vamos, primeiramente, compreender a distinção entre os termos “grupo” e “equipe”. 
Grupo é diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total. (GRAMIGNA, 2002, p. 122)
Fica claro, portanto, que liderar uma equipe significa promover tanto a maturidade dos seus integrantes quanto das relações de poder entre os mesmos. Nesse sentido, o líder precisará enfrentar e vencer dois desafios fundamentais que fazem parte do processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho:

1. Empoderar os liderados para assumirem a autogestão.
2. Garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.

Vamos, agora, abordar cada um desses desafios e apresentar conceitos e técnicas para a liderança de equipes.

Desafio 1: empoderar os liderados para assumirem a autogestão
“Você nunca, jamais terá uma equipe empoderada e autodirigida, a não ser que o gerente esteja disposto a compartilhar o controle.” (BLANCHARD; CAREW; PARISI-CAREW, 1995, p. 97)
Você imaginaria ver um treinador entrando em campo para fazer o trabalho do seu time? A mentalidade - tão comum entre alguns perfis de gestores - do “deixa que eu faço” ou “quem manda melhor faz” é, assim, altamente perniciosa para a construção de equipes empoderadas e autogeridas. De fato, quanto mais o líder assume as responsabilidades devidas aos liderados, menos responsáveis eles serão. Como responsabilidade e poder formam uma díade inseparável, ao exigir a primeira é obrigação do líder oferecer a segunda.
Uma equipe empoderada é mais rápida sem perder sua eficácia. Toma decisões assertivas dispensando, na maioria dos casos, a opinião e a aprovação do líder. Mas como construir uma equipe assim?
O empoderamento e a autogestão numa equipe não ocorrem como resultado de um ato isolado. Eles são as consequências de esforços contínuos do líder em conduzir seu grupo através de quatro estágios de desenvolvimento - comuns a praticamente todos os grupos de trabalho - conforme modelo proposto por BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p. 70). Vejamos quais são eles.

Os 4 estágios de desenvolvimento de grupos

1. Orientação: nesse estágio, o grupo tem grandes expectativas porém é dependente do líder, necessitando de orientações sobre metas, métodos de trabalho e sobre o papel de cada membro. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo diretivo” pois o moral do grupo é alto e a competência é baixa.
2. Insatisfação: nesse estágio, o grupo sente uma discrepância entre as altas expectativas e a dura realidade. Ao perceberem que os objetivos são difíceis de serem alcançados, os liderados sentem-se insatisfeitos em relação a autoridade. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de treinamento” pois o moral do grupo é baixo e a competência é média-baixa.
3. Resolução: nesse estágio, o grupo sente uma insatisfação decrescente. Reduzem-se as discrepâncias entre expectativas e realidade e desenvolvem-se harmonia, confiança, apoio e respeito mútuos. Os integrantes praticam maior abertura e mais feedback. Assumem responsabilidade e compartilham o controle. Utilizam uma linguagem de grupo (“nós” em vez de “eu”). Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de apoio” pois o moral do grupo é médio e a competência é média-alta.
4. Produção: nesse estágio, as pessoas sentem-se entusiasmadas por participar das atividades de equipe. Demonstram grande confiança para realizar tarefas. Compartilham a liderança. Têm um sentimento positivo sobre o sucesso na execução de tarefas. Têm alto nível de desempenho. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de delegação” pois o moral do grupo é alto e a competência é alta.

Como vimos, é necessário ajustar o estilo de liderança ao desenvolvimento do grupo pois as duas variáveis, moral e competência, variam de acordo com o estágio em questão. Percebe-se, também, que o grupo apresenta um crescimento em poder e responsabilidade à medida que cresce seu nível de maturidade.

Desafio 2: garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.
Segundo SOUZA (2010, p. 124), o conflito surge quando há um “desacordo resultante de informações e preferências pessoais diferentes” enquanto a sinergia é quando “o resultado do grupo é melhor do que os resultados individuais”. Percebemos, portanto, que a sinergia é o verdadeiro modus operandi de uma equipe pois proporciona resultados que não podem ser alcançados individualmente.
Mas como fomentar a sinergia em uma equipe?
A partir de experiências com jogos cooperativos, BROTTO (1997, p. 59) elenca alguns fatores que facilitam o desempenho dos grupos de trabalho. São eles: clareza de objetivos; solidariedade; confiança e respeito mútuo; comunicação aberta; cooperação; “parar para pensar”; criatividade; liderança de todos; paciência. Tendo como base os fatores elencados por Brotto e a experiência pessoal em liderar grupos, sintetizamos oito conceitos práticos que o líder deverá observar para conduzir o grupo do conflito para a sinergia.

Os 8 conceitos (8Cs) para fomentar a sinergia nas equipes:
C1. Consciência
C2. Comunicação
C3. Cooperação
C4. Coordenação
C5. Convergência
C6. Confiança
C7. Companheirismo
C8. Criatividade
Vamos, agora, conhecer cada um desses conceitos e como o líder deverá agir para desenvolvê-los.

C1. Consciência

• A Consciência é o conceito que integra a percepção e identificação do indivíduo com os três elementos mais importantes da identidade organizacional: Missão, Visão e Valores.
• Qual a importância da Consciência para a sinergia do grupo? As pessoas trabalham com mais entusiasmo quando compreendem que suas tarefas individuais e o trabalho de sua equipe contribuem para um propósito maior. Sem consciência da Missão, Visão e Valores organizacionais, todo o trabalho de rotina parece desconexo e sem sentido, causando angústias e insatisfações que ameaçarão a integridade do grupo.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Consciência no grupo? Reforçar constantemente a relação entre as tarefas e o seu significado no contexto maior da Missão da organização, sua Visão de futuro e os Valores que estão sendo comunicados para a sociedade. Resolver eventuais conflitos chamando a atenção dos envolvidos para o real propósito do trabalho.

C2. Comunicação

• A Comunicação é o conceito que expressa a capacidade da equipe em lidar com as informações relevantes para a execução dos métodos e alcance das metas.
• Qual a importância da Comunicação para a sinergia do grupo? É através da comunicação que ocorre o diálogo (do latim dialogus) que significa “fluxo de significado”. Ao favorecer a Comunicação, estamos dando espaço para que a identidade organizacional (Missão, Visão e Valores) e o seu significado sejam reforçados e as informações relevantes sobre os métodos de trabalho sejam compartilhadas. 
• Como o líder deve agir para desenvolver a Comunicação no grupo? Ser exemplo de eficiência na comunicação, tanto ao falar quanto ao ouvir. Ser eficaz ao receber e dar feedback aos liderados. Estimular a transparência e a abertura de comunicação entre o grupo.

C3. Cooperação

• Cooperação é o conceito que expressa a competência para “operar em conjunto” (co-operar).
• Qual a importância da Cooperação para a sinergia do grupo? O sentido da cooperação pode ser expresso pela seguinte frase: se a sua operação facilita a minha e a minha operação facilita a sua, então, estamos cooperando. Uma equipe que coopera funciona de forma mais rápida, gera menos custos e obtém melhores resultados. O seu oposto, a competição, desestimula a busca por alternativas do tipo ganha/ganha. Quando isso ocorre, em longo prazo teremos comportamentos improdutivos gerando custos desnecessários para todos os envolvidos.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Cooperação no grupo? Praticar a meritocracia valorizando a competência individual mas, principalmente, quando essa é colocada a serviço da integridade da equipe. Aplicar o aforismo “Cabe ao mais evoluído a iniciativa da conciliação.” educando seus liderados a buscarem, o mais rápido possível, alternativas do tipo ganha/ganha.

C4. Coordenação

• A Coordenação é o conceito que expressa o uso compartilhado do poder e da responsabilidade. É o direito e o dever de todos os membros da equipe em buscar a ordem em conjunto (co-ordenar).
• Qual a importância da Coordenação para a sinergia do grupo? Quando o poder e a responsabilidade estão centralizados no líder - ou mesmo num dos membros do grupo -, os demais integrantes tendem a assumir um comportamento imaturo e dependente. O conceito da Coordenação fomenta a maturidade e leva o grupo à autogestão, promovendo a disciplina necessária para a eficiente execução das tarefas.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Coordenação no grupo? Através de educação e treinamento, estimular a maturidade dos liderados para que melhor desempenhem suas competências. Permitir uma participação ativa na tomada de decisão aos liderados que demonstrarem competência. Talvez seja esse, dentre os oito conceitos, o mais difícil de ser aplicado justamente por exigir do líder a descentralização do controle e do poder.

C5. Convergência

• A Convergência é o conceito que expressa a interdependência entre as metas traçadas nas diversas células e níveis da organização.
• Qual a importância da Convergência para a sinergia do grupo? Uma vez que a conquista das metas individuais contribuem para a conquista das metas de equipe, e a conquista das metas de equipe contribuem para a conquista das metas organizacionais, todos os membros devem ter ciência sobre os objetivos particulares e atuar visando o sucesso do grupo. Conflitos e divergências, quando surgirem, devem ser rapidamente administrados pela própria equipe de forma que os resultados tanto individuais quanto coletivos não sejam comprometidos.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Convergência no grupo? Clarificar, preferencialmente por escrito, as metas individuais e coletivas. Explicitar a interdependência entre os objetivos de cada um. De acordo com a maturidade do grupo e do contexto, as metas individuais poderão ser negociadas de forma que, ao final, a meta coletiva seja factível e desafiadora. 

C6. Confiança

• A Confiança é o conceito que expressa o crédito de valor subjetivo depositado entre os membros da equipe.
• Qual a importância da Confiança para a sinergia do grupo? É a Confiança que dá sustentação ao fluxo de significado (diálogo) que é condição indispensável para o bom funcionamento do grupo. Sem ela, a Comunicação torna-se superficial, dissimulada e, consequentemente, o “espírito do trabalho em equipe” fica enfraquecido.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Confiança no grupo? Externar constantemente os Valores organizacionais através do exemplo e estimular esse mesmo comportamento em sua equipe.

C7. Companheirismo

• O Companheirismo é o conceito que expressa o comportamento de apoio e zelo entre os membros da equipe.
• Qual a importância do Companheirismo para a sinergia do grupo? Diferentemente da amizade que fundamenta-se numa afeição recíproca, o Companheirismo é um comportamento que independe de preferências pessoais. Visa o bem-estar de todos para a realização dos objetivos de equipe. A falta de Companheirismo num grupo cria um ambiente psicológico inóspito, levando seus participantes a vivenciar sentimentos de insegurança que reduzem a produtividade, a criatividade e comprometem a coesão.
• Como o líder deve agir para desenvolver o Companheirismo no grupo? Ser exemplo de apoio e zelo para com os liderados. Não praticar o nepotismo. Jamais criticar um membro da equipe em sua ausência ou “pelas costas”.

C8. Criatividade

• A Criatividade é o conceito que expressa a manifestação do poder renovador, transformador e evolutivo de uma equipe.
• Qual a importância da Criatividade para a sinergia do grupo? Quando é dado a todos o direito a contribuir com ideias, cria-se uma atmosfera instigante que aumenta a motivação pela participação. A evolução torna-se acelerada pois ninguém resiste às próprias ideias. A falta de Criatividade num grupo denota opressão, omissão e indiferença.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Criatividade no grupo? Falar menos e ouvir mais. Dar as ferramentas e não impor as soluções. Aprender a lidar com ideias discordantes, principalmente das suas.

CONCLUSÃO
Como vimos, a liderança em uma equipe exige conhecimentos, habilidades e atitudes para lidar, principalmente, com o subjetivo. Visões, crenças, valores e sentimentos individuais criam uma miscelânea que é, ao mesmo tempo, importante e crítica para o funcionamento do grupo. Nessa situação, o líder deve desenvolver a maturidade dos liderados para que, juntos, assumam sua autogestão e, ao mesmo tempo, administrar os conflitos levando o grupo ao funcionamento sinérgico.
Identificar o estágio de desenvolvimento da equipe e aplicar o estilo de liderança compatível é a técnica que visa induzir uma resposta comportamental em direção à maturidade. A aplicação dos oito conceitos propostos, através do comportamento do líder, são táticas que visam a administração do conflito em busca da sinergia da equipe.
Acreditamos que o conhecimento e a prática desses conceitos proporcionarão uma competência bastante elevada ao gestor que deseja desenvolver e liderar uma equipe de alto desempenho.

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLANCHARD, Kenneth; CAREW, Donald; PARISI-CAREW, Eunice. O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1995.

BROTTO, Fábio Otuzi. Jogos cooperativos: se o importante é competir, o fundamental é cooperar!  Santos: Projeto Cooperação, 1997.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

SOUZA, Celso de Souza e. Manual do Líder Diferenciado (versão 10.1). Blumenau: 2010.

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