Autor: Celso de Souza e Souza *

O renomado educador e pesquisador Léo Bruno, membro do Comitê Organizador do Global Leadership Fórum da ONU/UNESCO, é categórico e completo quando descreve uma pessoa que exerce liderança nas organizações e consegue admiração unânime: “Tem presença responsável no seu meio, é equilibrada em seus valores pessoais, coerente, congruente e é exemplo. Atinge objetivos comuns junto com a equipe, através do desenvolvimento das competências e da autonomia. Agrega valor continuamente à sociedade. São fecundas e desafiam obstáculos e metas difíceis, porém alcançáveis. Desafia o principal determinismo - a morte organizacional - pois alavanca a sua longevidade sustentável.” Lendo esta descrição percebemos que se trata de uma liderança diferente daquela que estamos acostumados. Uma liderança rara. Um verdadeiro “artigo de luxo no planeta” – como afirma Léo Bruno. Uma Liderança Diferenciada.
A grande pergunta é: A Liderança Diferenciada é um dom que poucos possuem ou pode ser aprendida e desenvolvida? Se a resposta for negativa, muitas organizações desaparecerão no curto e médio prazo, pois as pesquisas de Léo Bruno comprovam cientificamente o elevado impacto da liderança nos resultados organizacionais. O também renomado professor de desenvolvimento de liderança do INSEAD - European Institute of Business Administration, Manfred de Vries, adverte: “Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas estas vantagens não servirão.”

Educação continuada e não diversificada
Sim, é possível que as pessoas aprendam e desenvolvam a liderança diferenciada. Como? Primeiramente entendendo que liderança não é um cargo ou uma função, mas sim um processo de influência, isto é, a escolha de determinados comportamentos no relacionamento que ajudem e facilitem outra pessoa a refletir e mudar, de forma consciente e voluntária, o seu próprio comportamento.
Estes comportamentos diferenciados de influência são objeto de estudos científicos de antropólogos, sociólogos, psicólogos e psiquiatras, inclusive no ambiente de negócios. Existe um verdadeiro arsenal de métodos e técnicas que especificam claramente a maneira correta de se comportar para exercer uma influência diferenciada. Mas então, por que a Liderança Diferenciada é tão difícil de ser encontrada? A resposta está na maneira pela qual o processo educacional ocorre, a começar pela seleção do conteúdo. Falta critério e foco na escolha dos métodos e técnicas de liderança, o que torna as organizações reféns do modismo. Existe imediatismo, levando as organizações a optar por metodologias de ensino- aprendizagem empíricas e carga horária reduzida, mas que prometem mudanças milagrosas no curto prazo. Principalmente, ainda é insuficiente a consciência daqueles que detêm o poder de influência, fruto da autoridade de sua posição hierárquica – a alta direção das organizações - de que liderar não é mais trabalho para amadores.

Mudança Organizacional
É compreensível que a alta direção das empresas, independentemente da geração, esteja confusa com a diversidade e a complexidade de linguagem das terminologias adotadas em liderança, onde uma sabedoria original recebe novos nomes e até mesmo significados que manejam a nossa equivocada percepção de que estão ultrapassadas. A alta direção das organizações está desconfiada da convicção de determinados autores e consultores que defendem o seu modelo de liderança como sendo o melhor. Um remédio milagroso capaz de livrar da morte qualquer organização que esteja doente ou almeja a longevidade.
Cada organização é um organismo vivo que deve ser diagnosticado e tratado customizadamente. Os pesquisadores e especialistas da área de gerenciamento da inovação e desenvolvimento organizacional já descobriram a importância da adequação da cultura no lugar de uma radical intervenção.
O professor Ilacyr Gualazzi, em seu artigo “Teoria do Desenvolvimento Organizacional” nos explica que mudanças revolucionárias, apesar de rápidas, transgridem e rejeitam as antigas expectativas. Já nas mudanças sistemáticas, segundo o Prof. Ilacyr: “responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas (...) estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. (...) As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos”. Trata-se simplesmente de considerar opiniões diferentes, ser capaz de gerir um conflito produtivo, valorizar o consenso e obter sinergia e disciplina na execução da mudança.

Modelo Mental: Ser Humano é Ser Diferente
Uma mudança sistemática nos comportamentos adotados no processo de influência para que o mesmo, conforme enfatiza Léo Bruno “leve ao desenvolvimento humano e social”, requer, obrigatoriamente, o domínio da antropologia, neurociência e psicologia aplicadas ao ambiente de negócios. Estamos falando do conhecimento sobre o funcionamento do cérebro humano no geral e, especificamente, do autoconhecimento das razões pelas quais possuímos nossas crenças, valores, atitudes e comportamentos habituais. Novamente, isto só é possível através do processo educacional, pois como afirma categoricamente Richard Dawkins, conceituado estudioso da evolução das especies, em seu livro O Gene Egoísta: “(...) se o leitor desejar (...) construir uma sociedade em que os indivíduos cooperam generosa e desinteressadamente para o bem-estar comum, ele não deve esperar grande ajuda por parte da natureza biológica. Tratemos de ensinar a generosidade e o altruísmo, porque nascemos egoístas.”
A afirmação de Dawkins é respaldada pelas recomendações de Léo Bruno: “(...) este estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança (...) e o desempenho organizacional (...) É fortemente recomendável que os esforços de desenvolvimento de lideranças levem em conta uma análise crítica do equilíbrio de valores pessoais, uma vez que todos os valores pessoais considerados neste estudo são importantes (...)”. Também por Roberto Lira Miranda, consagrado consultor empresarial, em seu livro Inteligência Total na Empresa – Uso Integral das Aptidões Cerebrais no Processo Empreendedor: “O uso integral das aptidões cerebrais na gestão empresarial permite fazer melhor e mais depressa tudo que tem que ser feito.”
O Professor de Liderança Manfred de Vries (que também é Psiquiatra e estudioso das mentes empreendedoras) em seu livro Reflexões sobre Caráter e Liderança, chama a nossa atenção com a constatação: (...) Sejamos realistas, no mundo desenvolvido, poderíamos descrever cerca de 20% da população como pessoas que estão perfeitamente bem – boa família, frustrações apropriadas à sua idade durante a fase de crescimento, pais bondosos e compreensivos, etc. – maravilhoso. E há 20% que são desafortunados, que cresceram cercados por violência, abuso, alcoolismo e coisas ainda piores. Pouquíssimos conseguem escapar disso, só se tiverem algum parente, professor, vizinho, membro da família – alguém que se importe com a criança (...). Afora isso, há o restante de nós, neuróticos, situados em algum ponto no meio disso tudo (...)”
É importante entender a si mesmo, nossas neuroses, e aceitar humildemente a necessidade de mudar comportamentos que são contrários a missão da Liderança Diferenciada. Essa mudança exige coragem, mas é necessária para enfrentar as dificuldades de disciplina na execução dos métodos e técnicas aprendidos. Caso contrário, não terá empatia e paciência suficientes com aqueles que influencia, desrespeitando o ritmo e o tempo de aprendizado de que eles necessitam.
William Bridges em seu livro As Empresas também precisam de terapia, estabelece um paralelo entre os tipos de personalidade básicos apresentados pelo renomado psicanalista suíço Carl Jung e os desenvolvidos mais tarde pelas americanas Katherine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers, identificando o que chamou de caráter das organizações. O livro de William ressalta: “Cada vez mais, o universo empresarial se dá conta de que, muito além do know how técnico, o talento humano é o principal diferencial competitivo (...). Com base em suas pesquisas, William afirma: “É possível compreender como agem as organizações e porque elas são tão resistentes à mudanças mais fundamentais (...).”
Nesta área, se por um lado existem instrumentos científicos e de baixa margem de erro, úteis para o autoconhecimento – como o MBTI – muitas vezes os resultados da autopercepção não são aproveitados como um meio para o autodesenvolvimento de novos comportamentos individuais e grupais, através da educação continuada subsequente.

Uma Organização Diferenciada requer Gestores Líderes Diferenciados
Léo Bruno não se cansa de afirmar que não importa o tamanho e o segmento de mercado do seu negócio: O cenário é de competitividade crescente. A sobrevivência depende da eficácia do gerenciamento da inovação de valor. A estratégia deve resultar na diferenciação organizacional. Mudanças na maneira como se persegue os resultados econômicos e financeiros são necessárias, pois a prioridade é a satisfação de TODOS os stakeholders: clientes, colaboradores, sociedade e acionista.
Satisfazer simultaneamente o cliente, a sociedade e o acionista requer do Gestor domínio de tecnologias que garantam a qualidade e produtividade com responsabilidade sócio- ambiental.
No livro Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard e Dewey E. Johnson, especialistas em liderança e consagrados mundialmente, enfatizam: “Organizações de sucesso estão profundamente atentas ao seu senso de propósito. Do mesmo modo que a busca por significado é uma das principais motivações humanas, também é característica principal de organizações dinâmicas e em crescimento. Essas organizações clarificaram suas responsabilidades com seus clientes, a sociedade, o meio ambiente, donos e funcionários – os stakeholders que são fortemente afetados por seu desempenho”. No mesmo livro fazem referência a Peter Drucker, pioneiro e principal contribuidor no campo da gestão, que afirma: “(...) para o gestor ter sucesso, deve buscar resultados valorizados pelas pessoas que influenciam nas realizações da organização. Gestores devem buscar atender as necessidades e aspirações tanto dos seus liderados quanto dos stakeholders. Portanto, definimos gestão por influenciar pessoas e outros recursos para alcançar resultados significativos”.
Reter talentos que se auto-realizam comprometidos com estes stakeholders requer domínio do manejo da hierarquia das necessidades motivacionais. Em seu livro Motivação 3.0, o Daniel Pink nos alerta: “Inúmeras organizações (...) ainda funcionam a partir de premissas sobre o potencial humano, obsoletas, não verificadas e enraizadas muito mais em folclore do que em ciência. Continuam a adotar práticas como planos de incentivos de curto prazo e esquemas de desempenho bonificado, mesmo diante de cabais evidências de que medidas desse tipo em geral não funcionam”. Daniel Pink nos chama a atenção para algo que Frederick Herzberg, Abraham Maslow e Cecília Bergamini já tinham descoberto há tempos: (...) os fatores motivacionais vêm de dentro de cada um de nós. É o legado que deixaremos no mundo e nosso nível de satisfação pessoal e profissional que nos incentivam a buscar o melhor desempenho e resultado em tudo o que nos propomos a fazer (...)”.
Não obstante a esta afirmação, o conhecido consultor e conselheiro de empresas Vicente Falconi reforça: “Estas necessidades, como classificadas por Maslow, devem se constituir em um dos focos da gestão de pessoas e estar presente no consciente dos líderes.” O autor, James Hunter ensina: “(...) uma vez que essa direção é definida, os líderes servidores viram a estrutura organizacional de cabeça para baixo. Eles focalizam em dar aos empregados tudo o que eles precisam para vencer, seja recurso, tempo, orientação ou inspiração.”
Apesar de ser cientificamente verdade que as pessoas possuem uma motivação intrínseca pela busca de auto-realização, esta busca pode estar inconscientemente contaminada pelo egoísmo, como vimos no Modelo Mental. Diagnosticar comportamentos inadequados à situação é vital. Ter flexibilidade e adaptabilidade em diferentes estilos de liderança também. Estamos falando da Liderança Situacional, aceita como sendo um dos mais eficazes ferramentas de liderança. Todos concordam com a lógica da Liderança Situacional, mas poucos conseguem eficácia, como as pesquisas de Léo Bruno apontam: “(...) em seu processo decisório, eles darão mais importância aos valores predominantes. (...) esta amostra de executivos valoriza mais os aspectos teórico e econômico. (...) Apenas 20% dos executivos pesquisados (...) apresentaram um perfil equilibrado de líder. (...) eles têm dificuldades em lidar com problemas de disciplina ou com grupos que possuam baixos níveis de maturidade.”

Conclusão: o desafio da mudança é ter equilíbrio e ser situacional!
Margareth Wheatley, presidente de uma fundação de pesquisas científicas e educacionais, é uma das mais respeitadas autoras da atualidade no assunto Mudança Organizacional. Em seu livro, Liderança e a Nova Ciência, Margareth alerta que vivemos num tempo de caos, rico em potencial para novas possibilidades. Recomenda atentarmos para novas formas de organização onde relacionamentos são o que mais importa, baseados na cooperação e na participação. Ela reitera: “Segundo a teoria da motivação, a nossa atenção está se deslocando da busca de recompensas externas para a valorização dos motivadores intrínsecos que nos dão mais energia. (...) Estamos começando a considerar as fortes emoções que são parte da condição humana, em vez de nos segmentarmos ao acreditar que o amor não faz parte do trabalho ou que os sentimentos são irrelevantes no âmbito da organização.” Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard e Dewey E. Johnson ao se referirem ao ritmo das mudanças continuas a aceleradas, citam Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, que previu esse novo mundo: “O maior desafio que a gestão enfrenta hoje é viver em um mundo de turbulência e incerteza onde novos competidores entram em cena diariamente, e as condições competitivas mudam diariamente. Não podemos mais contar com um mundo estável, imutável e invariável no nosso planejamento de gestão.”
Não podemos esquecer que o cenário também é composto da realidade onde a nova geração, insuficientemente qualificada, está muitas vezes buscando autorealização de uma forma egoísta e algumas vezes mercenária. Onde feudos e focos de resistência à mudanças existem dentro das organizações. Onde a previsibilidade convive com a incerteza.
Este cenário requer uma consciência de que a liderança deve ter lucidez para discernir como atuar em determinadas circunstâncias, sem se deixar levar por um único caminho, inflexível, cujo critério de escolha se limita à coincidência com as crenças, valores e preferências pessoais. A figura abaixo apresenta as premissas de uma organização liderada de forma diferenciada. O que aparentemente é antagônico, torna-se eficaz sob à ótica do diagnóstico da situação.

ORGANIZAÇÃO DIFERENCIADA

Termino este artigo com a constatação de J. L. Banet, autor da tese “O Ser e o Ter”, que deu origem à teoria da “Evolução das Civilizações através das Dinâmicas Motivacionais” de alto impacto nos meios científicos: “(...) Cientistas e empresários, mesmo vivendo a poucas quadras de distância ou mesmo sentados ao redor da mesa, sempre habitaram mundos diferentes (...) Qual a razão desse desencontro? A resposta é relativamente simples: nem os empresários precisavam dos sociólogos, psicólogos ou antropólogos, nem esses precisavam dos empresários. Os últimos preocupados com a resolução de problemas tecnológicos que lhe permitissem aumentar a produção em condições de atender a demanda sempre crescente, dedicavam exígua atenção aos estudos e descobertas que não atendessem diretamente suas preocupações fabris. Já a intelectualidade que dominava as ciências sociais limitavam-se a degustar suas descobertas nos redutos formados pelas confrarias científicas, reconhecendo, antecipadamente, o pequeno impacto de seu trabalho sobre a classe empresarial(...) Após anos de perplexidade em que as empresas navegavam ao sabor dos acontecimentos, surgem as primeiras tentativas de compreensão da mudança, dentro de um enfoque de humildade e, até de contrição: O que estamos fazendo? O que é necessário fazer agora que não fazíamos antes?” 

Acredito que enquanto os gestores da alta direção das empresas não se dispuserem a dar a mesma importância ao aprendizado das ciências do comportamento tanto quanto dão para a tecnologia e as ciências exatas, dificilmente o processo educacional nas organizações terá eficácia e a liderança será diferenciada. Não faltam manuais de procedimentos técnicos nas organizações. Mas quantas delas possuem o seu Manual de Liderança? 


Fontes bibliográficas

• BANET, J.L.; O fim da qualidade. Editora P&A, 1997. 
  
  
• BERGAMINI, Cecilia Whitaker; Motivação nas organizações. Atlas, 1997. 
  
  
• BRIDGES, William; As empresas também precisam de terapia: como usar os tipos junguianos. Editora Gente, 1992. 
  
  
• BRUNO, Léo F. C. – Organizational differentiation: Leading organizations into adding value to society – Nova Lima: Fundação Dom Cabral, 2006 (Caderno de Ideias ; CI0603). 
  
  
• FALCONI, Vicente; O verdadeiro poder.Indg, 2009. 
  
  
• HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.; JOHNSON, Dewey E. Management of Organizational Behavior - Leading Human Resources. New Delhi: PHI, 2009. 
  
  
• KETS DE VRIES, Manfred F.R.; Reflexões sobre caráter e liderança.Bookman. 2010. 
  
  
• MIRANDA, Roberto Lira; Inteligência Total na empresa: uso integral das aptidões cerebrais no processo empreendedor. Campus, 1998. 
  
  
• PINK, Daniel; Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais que buscam tanto a realização pessoal quanto profissional. Campus,2010. 
  
  
• WHEATLEY, Margareth J.; Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico. Cultrix, 1999. 
  
  

* Celso de Souza e Souza: Pedagogo com especializações em Recursos Humanos e em Dinâmica dos Grupos (SBDG). Formado em Coaching Integrado, Psicologia Aplicada a Negócios, Liderança Situacional e Liderança Situacional Avançada. Qualificado para aplicação do instrumento MBTI (Myers Briggs Type Indicator). Atua como metodologista educacional, educador e coach especializado em liderança em parceria com a Fundação Fritz Muller de Blumenau/SC, associada da Fundação Dom Cabral. 

Por Ricardo Mallet *

O cenário atual no mundo dos negócios tem colocado grande responsabilidade nas mãos dos líderes ao exigir a formação de equipes compostas por gerações, culturas e nacionalidades tão distintas. Somado a isso, objetivos audaciosos e prazos cada vez mais curtos para a conclusão dos projetos tornam imensamente complexa a tarefa de integrar e alinhar o capital humano que precisa, mais do que nunca, trabalhar de forma sinérgica.
Neste artigo, vamos conhecer e analisar os principais desafios que o gestor deve enfrentar e vencer para desenvolver uma equipe, e os conceitos e técnicas que dão suporte à liderança quando exercida em grupos de trabalho.
No livro O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho, BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p.17) estimam que 50 a 90% do tempo da maioria dos gerentes é empregado em algum tipo de atividade de grupo com duas ou mais pessoas. Mas será que os gestores estão capacitados para atuar nessas situações?
A formação e a liderança de equipes de trabalho passa, inevitavelmente, por períodos turbulentos repletos de incertezas e conflitos. O descontrole resultante do processo faz com que o gestor, muitas vezes despreparado para lidar com variáveis subjetivas, tenha grande dificuldade para integrar as pessoas e desenvolver a maturidade do grupo.
Para avançarmos nesse tema tão importante, vamos, primeiramente, compreender a distinção entre os termos “grupo” e “equipe”. 
Grupo é diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total. (GRAMIGNA, 2002, p. 122)
Fica claro, portanto, que liderar uma equipe significa promover tanto a maturidade dos seus integrantes quanto das relações de poder entre os mesmos. Nesse sentido, o líder precisará enfrentar e vencer dois desafios fundamentais que fazem parte do processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho:

1. Empoderar os liderados para assumirem a autogestão.
2. Garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.

Vamos, agora, abordar cada um desses desafios e apresentar conceitos e técnicas para a liderança de equipes.

Desafio 1: empoderar os liderados para assumirem a autogestão
“Você nunca, jamais terá uma equipe empoderada e autodirigida, a não ser que o gerente esteja disposto a compartilhar o controle.” (BLANCHARD; CAREW; PARISI-CAREW, 1995, p. 97)
Você imaginaria ver um treinador entrando em campo para fazer o trabalho do seu time? A mentalidade - tão comum entre alguns perfis de gestores - do “deixa que eu faço” ou “quem manda melhor faz” é, assim, altamente perniciosa para a construção de equipes empoderadas e autogeridas. De fato, quanto mais o líder assume as responsabilidades devidas aos liderados, menos responsáveis eles serão. Como responsabilidade e poder formam uma díade inseparável, ao exigir a primeira é obrigação do líder oferecer a segunda.
Uma equipe empoderada é mais rápida sem perder sua eficácia. Toma decisões assertivas dispensando, na maioria dos casos, a opinião e a aprovação do líder. Mas como construir uma equipe assim?
O empoderamento e a autogestão numa equipe não ocorrem como resultado de um ato isolado. Eles são as consequências de esforços contínuos do líder em conduzir seu grupo através de quatro estágios de desenvolvimento - comuns a praticamente todos os grupos de trabalho - conforme modelo proposto por BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p. 70). Vejamos quais são eles.

Os 4 estágios de desenvolvimento de grupos

1. Orientação: nesse estágio, o grupo tem grandes expectativas porém é dependente do líder, necessitando de orientações sobre metas, métodos de trabalho e sobre o papel de cada membro. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo diretivo” pois o moral do grupo é alto e a competência é baixa.
2. Insatisfação: nesse estágio, o grupo sente uma discrepância entre as altas expectativas e a dura realidade. Ao perceberem que os objetivos são difíceis de serem alcançados, os liderados sentem-se insatisfeitos em relação a autoridade. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de treinamento” pois o moral do grupo é baixo e a competência é média-baixa.
3. Resolução: nesse estágio, o grupo sente uma insatisfação decrescente. Reduzem-se as discrepâncias entre expectativas e realidade e desenvolvem-se harmonia, confiança, apoio e respeito mútuos. Os integrantes praticam maior abertura e mais feedback. Assumem responsabilidade e compartilham o controle. Utilizam uma linguagem de grupo (“nós” em vez de “eu”). Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de apoio” pois o moral do grupo é médio e a competência é média-alta.
4. Produção: nesse estágio, as pessoas sentem-se entusiasmadas por participar das atividades de equipe. Demonstram grande confiança para realizar tarefas. Compartilham a liderança. Têm um sentimento positivo sobre o sucesso na execução de tarefas. Têm alto nível de desempenho. Nessa situação, o líder deve utilizar o “estilo de delegação” pois o moral do grupo é alto e a competência é alta.

Como vimos, é necessário ajustar o estilo de liderança ao desenvolvimento do grupo pois as duas variáveis, moral e competência, variam de acordo com o estágio em questão. Percebe-se, também, que o grupo apresenta um crescimento em poder e responsabilidade à medida que cresce seu nível de maturidade.

Desafio 2: garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.
Segundo SOUZA (2010, p. 124), o conflito surge quando há um “desacordo resultante de informações e preferências pessoais diferentes” enquanto a sinergia é quando “o resultado do grupo é melhor do que os resultados individuais”. Percebemos, portanto, que a sinergia é o verdadeiro modus operandi de uma equipe pois proporciona resultados que não podem ser alcançados individualmente.
Mas como fomentar a sinergia em uma equipe?
A partir de experiências com jogos cooperativos, BROTTO (1997, p. 59) elenca alguns fatores que facilitam o desempenho dos grupos de trabalho. São eles: clareza de objetivos; solidariedade; confiança e respeito mútuo; comunicação aberta; cooperação; “parar para pensar”; criatividade; liderança de todos; paciência. Tendo como base os fatores elencados por Brotto e a experiência pessoal em liderar grupos, sintetizamos oito conceitos práticos que o líder deverá observar para conduzir o grupo do conflito para a sinergia.

Os 8 conceitos (8Cs) para fomentar a sinergia nas equipes:
C1. Consciência
C2. Comunicação
C3. Cooperação
C4. Coordenação
C5. Convergência
C6. Confiança
C7. Companheirismo
C8. Criatividade
Vamos, agora, conhecer cada um desses conceitos e como o líder deverá agir para desenvolvê-los.

C1. Consciência

• A Consciência é o conceito que integra a percepção e identificação do indivíduo com os três elementos mais importantes da identidade organizacional: Missão, Visão e Valores.
• Qual a importância da Consciência para a sinergia do grupo? As pessoas trabalham com mais entusiasmo quando compreendem que suas tarefas individuais e o trabalho de sua equipe contribuem para um propósito maior. Sem consciência da Missão, Visão e Valores organizacionais, todo o trabalho de rotina parece desconexo e sem sentido, causando angústias e insatisfações que ameaçarão a integridade do grupo.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Consciência no grupo? Reforçar constantemente a relação entre as tarefas e o seu significado no contexto maior da Missão da organização, sua Visão de futuro e os Valores que estão sendo comunicados para a sociedade. Resolver eventuais conflitos chamando a atenção dos envolvidos para o real propósito do trabalho.

C2. Comunicação

• A Comunicação é o conceito que expressa a capacidade da equipe em lidar com as informações relevantes para a execução dos métodos e alcance das metas.
• Qual a importância da Comunicação para a sinergia do grupo? É através da comunicação que ocorre o diálogo (do latim dialogus) que significa “fluxo de significado”. Ao favorecer a Comunicação, estamos dando espaço para que a identidade organizacional (Missão, Visão e Valores) e o seu significado sejam reforçados e as informações relevantes sobre os métodos de trabalho sejam compartilhadas. 
• Como o líder deve agir para desenvolver a Comunicação no grupo? Ser exemplo de eficiência na comunicação, tanto ao falar quanto ao ouvir. Ser eficaz ao receber e dar feedback aos liderados. Estimular a transparência e a abertura de comunicação entre o grupo.

C3. Cooperação

• Cooperação é o conceito que expressa a competência para “operar em conjunto” (co-operar).
• Qual a importância da Cooperação para a sinergia do grupo? O sentido da cooperação pode ser expresso pela seguinte frase: se a sua operação facilita a minha e a minha operação facilita a sua, então, estamos cooperando. Uma equipe que coopera funciona de forma mais rápida, gera menos custos e obtém melhores resultados. O seu oposto, a competição, desestimula a busca por alternativas do tipo ganha/ganha. Quando isso ocorre, em longo prazo teremos comportamentos improdutivos gerando custos desnecessários para todos os envolvidos.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Cooperação no grupo? Praticar a meritocracia valorizando a competência individual mas, principalmente, quando essa é colocada a serviço da integridade da equipe. Aplicar o aforismo “Cabe ao mais evoluído a iniciativa da conciliação.” educando seus liderados a buscarem, o mais rápido possível, alternativas do tipo ganha/ganha.

C4. Coordenação

• A Coordenação é o conceito que expressa o uso compartilhado do poder e da responsabilidade. É o direito e o dever de todos os membros da equipe em buscar a ordem em conjunto (co-ordenar).
• Qual a importância da Coordenação para a sinergia do grupo? Quando o poder e a responsabilidade estão centralizados no líder - ou mesmo num dos membros do grupo -, os demais integrantes tendem a assumir um comportamento imaturo e dependente. O conceito da Coordenação fomenta a maturidade e leva o grupo à autogestão, promovendo a disciplina necessária para a eficiente execução das tarefas.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Coordenação no grupo? Através de educação e treinamento, estimular a maturidade dos liderados para que melhor desempenhem suas competências. Permitir uma participação ativa na tomada de decisão aos liderados que demonstrarem competência. Talvez seja esse, dentre os oito conceitos, o mais difícil de ser aplicado justamente por exigir do líder a descentralização do controle e do poder.

C5. Convergência

• A Convergência é o conceito que expressa a interdependência entre as metas traçadas nas diversas células e níveis da organização.
• Qual a importância da Convergência para a sinergia do grupo? Uma vez que a conquista das metas individuais contribuem para a conquista das metas de equipe, e a conquista das metas de equipe contribuem para a conquista das metas organizacionais, todos os membros devem ter ciência sobre os objetivos particulares e atuar visando o sucesso do grupo. Conflitos e divergências, quando surgirem, devem ser rapidamente administrados pela própria equipe de forma que os resultados tanto individuais quanto coletivos não sejam comprometidos.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Convergência no grupo? Clarificar, preferencialmente por escrito, as metas individuais e coletivas. Explicitar a interdependência entre os objetivos de cada um. De acordo com a maturidade do grupo e do contexto, as metas individuais poderão ser negociadas de forma que, ao final, a meta coletiva seja factível e desafiadora. 

C6. Confiança

• A Confiança é o conceito que expressa o crédito de valor subjetivo depositado entre os membros da equipe.
• Qual a importância da Confiança para a sinergia do grupo? É a Confiança que dá sustentação ao fluxo de significado (diálogo) que é condição indispensável para o bom funcionamento do grupo. Sem ela, a Comunicação torna-se superficial, dissimulada e, consequentemente, o “espírito do trabalho em equipe” fica enfraquecido.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Confiança no grupo? Externar constantemente os Valores organizacionais através do exemplo e estimular esse mesmo comportamento em sua equipe.

C7. Companheirismo

• O Companheirismo é o conceito que expressa o comportamento de apoio e zelo entre os membros da equipe.
• Qual a importância do Companheirismo para a sinergia do grupo? Diferentemente da amizade que fundamenta-se numa afeição recíproca, o Companheirismo é um comportamento que independe de preferências pessoais. Visa o bem-estar de todos para a realização dos objetivos de equipe. A falta de Companheirismo num grupo cria um ambiente psicológico inóspito, levando seus participantes a vivenciar sentimentos de insegurança que reduzem a produtividade, a criatividade e comprometem a coesão.
• Como o líder deve agir para desenvolver o Companheirismo no grupo? Ser exemplo de apoio e zelo para com os liderados. Não praticar o nepotismo. Jamais criticar um membro da equipe em sua ausência ou “pelas costas”.

C8. Criatividade

• A Criatividade é o conceito que expressa a manifestação do poder renovador, transformador e evolutivo de uma equipe.
• Qual a importância da Criatividade para a sinergia do grupo? Quando é dado a todos o direito a contribuir com ideias, cria-se uma atmosfera instigante que aumenta a motivação pela participação. A evolução torna-se acelerada pois ninguém resiste às próprias ideias. A falta de Criatividade num grupo denota opressão, omissão e indiferença.
• Como o líder deve agir para desenvolver a Criatividade no grupo? Falar menos e ouvir mais. Dar as ferramentas e não impor as soluções. Aprender a lidar com ideias discordantes, principalmente das suas.

CONCLUSÃO
Como vimos, a liderança em uma equipe exige conhecimentos, habilidades e atitudes para lidar, principalmente, com o subjetivo. Visões, crenças, valores e sentimentos individuais criam uma miscelânea que é, ao mesmo tempo, importante e crítica para o funcionamento do grupo. Nessa situação, o líder deve desenvolver a maturidade dos liderados para que, juntos, assumam sua autogestão e, ao mesmo tempo, administrar os conflitos levando o grupo ao funcionamento sinérgico.
Identificar o estágio de desenvolvimento da equipe e aplicar o estilo de liderança compatível é a técnica que visa induzir uma resposta comportamental em direção à maturidade. A aplicação dos oito conceitos propostos, através do comportamento do líder, são táticas que visam a administração do conflito em busca da sinergia da equipe.
Acreditamos que o conhecimento e a prática desses conceitos proporcionarão uma competência bastante elevada ao gestor que deseja desenvolver e liderar uma equipe de alto desempenho.

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLANCHARD, Kenneth; CAREW, Donald; PARISI-CAREW, Eunice. O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1995.

BROTTO, Fábio Otuzi. Jogos cooperativos: se o importante é competir, o fundamental é cooperar!  Santos: Projeto Cooperação, 1997.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

SOUZA, Celso de Souza e. Manual do Líder Diferenciado (versão 10.1). Blumenau: 2010.

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Por Ricardo Mallet *

“Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas essas as vantagens não servirão.”
Manfred Kets de Vries

Em pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria apresentada em abril de 2011 com o título “Sonhos e pesadelos dos líderes empresariais brasileiros”, 71% dos 687 executivos entrevistados afirmaram que suas empresas não possuem líderes na quantidade e qualidade suficientes para sustentar a estratégia de crescimento nos próximos 3 anos. Na edição anterior da mesma pesquisa, 63% dos entrevistados afirmaram a falta de líderes, o que representa um crescimento de 8% na percepção do problema em apenas um ano.
Neste artigo, vamos discorrer sobre uma das mais importantes estratégias para suprir a carência de líderes nas empresas: a capacitação. Um curso de liderança, quando se compromete a oferecer ferramentas para auxiliar o RH da empresa a atuar de forma estratégica, pode oferecer contribuições significativas para o aumento do engajamento das pessoas, refletindo positivamente nos principais indicadores do negócio.
Primeiramente, vamos identificar a causa raiz do problema. Depois, os responsáveis pela mudança. Finalmente, conheceremos quais resultados uma competente capacitação de líderes pode oferecer para a sua empresa.

Onde foram parar os líderes?
Hoje, tem se falado do “apagão da liderança”, expressão sugestiva que nos faz refletir sobre a falta de brilho de líderes e também de liderados no mundo corporativo. O dia a dia de trabalho, na maior parte das empresas, tem esta magia: apagar o talento de quem quer que seja. Vejamos como isso ocorre.
Primeiramente, as pessoas passam horas preciosas dos seus dias submetidas a situações desagradáveis, muitas vezes causadas pelos próprios líderes que são inaptos no relacionamento interpessoal e que, consequentemente, não sabem manejar diferentes perfis, treinar eficazmente e monitorar o desempenho. Pouco a pouco, aquela motivação para fazer um bom trabalho, para colocar o seu talento a serviço da missão da empresa, vai sendo consumida até virar pó. Depois, são esses mesmos “colaboradores” que serão promovidos ao cargo de gerente, supervisor, chefe etc. E o que farão? Vão, simplesmente, repetir o modelo de gestão que aprenderam. Chamo isso de “perpetuação da dor”. Do pó viemos e ao pó voltaremos...

E agora? Quem poderá nos defender?
Será preciso romper esse padrão cíclico. Apesar de algumas pessoas muito leais e dedicadas - mas que ocupam níveis hierárquicos mais baixos - poderem ser os agentes da mudança, quem tem maior poder (e, portanto, responsabilidade) para provocar uma intervenção é a alta direção juntamente com o apoio de um RH estratégico. A alta direção deve ter um interesse genuíno e um esforço disciplinado para desenvolver suas lideranças a partir do exemplo. Por isso, um curso de liderança, quando aplicado na empresa, deverá contar não apenas com o patrocínio financeiro da alta direção, mas também com envolvimento direto para uma mudança de cultura na gestão das pessoas. Infelizmente, é aí que está a raiz do problema.
“Liderança é um artigo de luxo no planeta há milênios”. Essa é a afirmação de Léo Castelhano Bruno, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral e membro do Comitê Organizador do Global Leadership Forum da ONU/UNESCO. O Prof. Léo Bruno comprova, em suas pesquisas apresentadas para a UNESCO, que apenas uma minoria dos CEOs das maiores corporações do planeta dispõe de um equilíbrio de valores pessoais, conceito esse que se refere a uma mentalidade equilibrada para decisões na liderança que privilegiem tanto resultados quanto pessoas, tanto controle quanto inovação. Como conclusões, seu estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, bem como entre o equilíbrio de valores pessoais e o desempenho organizacional. Resumindo: a origem e a solução do problema está na mentalidade da cúpula.
Os líderes precisam assumir uma atitude mais proativa “dando um espaço” para rever certas crenças, valores, atitudes e comportamentos tidos outrora como funcionais. Novos cenários estão exigindo líderes cada vez mais equilibrados em seu modo de atuação para engajar os colaboradores em uma estratégia competitiva e inovadora em longo prazo.

Resultados esperados da capacitação dos líderes.
Voltando à pesquisa de 2010 apresentada pela HSM e Empreenda, os entrevistados apontaram como principais desafios dos líderes para o futuro:
1º lugar: reter e motivar talentos (51% dos votos)
2 º lugar: executar a estratégia (42% dos votos)
3º lugar: colocar as pessoas certas no lugar certo (40% dos votos)
Essas habilidades não são nenhuma novidade. Tampouco tornar-se-ão obsoletas. Elas derivam de algumas “competências universais” do exercício da liderança pois independem de lugar ou época. São necessárias em qualquer organização, seja de caçadores da idade da pedra ou de trabalhadores do conhecimento do século XXI. A boa notícia é que são competências alcançáveis por qualquer pessoa que esteja disposta a conhecer seu modelo mental a partir de ferramentas de autoconhecimento e a autodesenvolver-se colocando em prática métodos e técnicas científicos de liderança. No nosso ponto de vista, essas são algumas dentre as principais competências-chave que deverão constar numa metodologia de sucesso em um curso de liderança.
Nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que o aprendizado dos líderes nessas competências oferece um rápido aumento no engajamento das equipes e, consequentemente, na produtividade e na lucratividade da empresa. Como afirma o professor do INSEAD, Manfred Kets de Vries: “Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas essas vantagens não servirão.”

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.


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Por Ricardo Mallet *

Se você chegou a este artigo, é possível que esteja passando por um momento crítico no qual deverá tomar a decisão sobre a contratação deste ou daquele curso de liderança. Se você é o dono do negócio, estará preocupado com a eficiência do treinamento e o quanto ele poderá efetivamente ajudar a sua organização a gerar melhores resultados com o engajamento das pessoas. Se você é responsável pela área de treinamento, sua preocupação é em fazer uma boa escolha a ponto de atender às expectativas da alta direção e, ao mesmo tempo, conseguir mobilizar a equipe de gestores para sua participação no curso. Este artigo foi escrito para auxiliar você a tomar essa decisão com maior segurança e assim aumentar suas chances de êxito.
Segundo o coach, consultor e metodologista educacional Celso de Souza e Souza, qualquer treinamento que venhamos a contratar deverá passar por sete filtros de qualidade, critérios indispensáveis que aumentam significativamente as chances de sucesso na contratação. São eles:

1. Resultados
2. Credenciais do instrutor
3. Metodologia
4. Avaliação da aprendizagem
5. Carga horária
6. Indicadores
7. Relação investimento x benefício

Vamos, agora, conhecer cada um desses filtros através de sete perguntas.

1. Os métodos ensinados trarão resultados?
 Esse primeiro filtro é, sem dúvidas, determinante para a contratação. E não estamos aqui falando de quaisquer resultados. Quando uma empresa percebe a necessidade de treinar seus líderes, há uma grande probabilidade de já estar verificando certos efeitos indesejáveis relacionados com a baixa competência no exercício da liderança. O curso a ser contratado deverá demonstrar, em sua proposta, quais ferramentas, métodos e técnicas serão ensinados com o objetivo de atenuar ou eliminar tais efeitos contraproducentes.

2. O instrutor tem comprovada competência e experiência sobre o método que está ensinando?
No mercado há grande oferta de cursos de liderança ministrados por instrutores muito carismáticos e com vasta formação acadêmica em diversas áreas relacionadas à gestão empresarial. Entretanto, sua capacidade de contribuição poderá ficar muito limitada se esses não sentiram na pele o real desafio de liderar uma equipe. A experiência prática do instrutor facilita a comunicação com os participantes e ainda enriquece o aprendizado com exemplos pessoais.

3. O instrutor segue uma metodologia de ensino que garante uma aprendizagem de conhecimentos e habilidades (SABER FAZER) e, principalmente, a sensibilização sobre as atitudes (QUERER SER)?
A famosa tríade da competência -  conhecimentos, habilidades e atitudes (o CHA) - deve ser plenamente contemplada em um curso de liderança. Um curso prioritariamente teórico trará muitos conhecimentos sobre liderança. Um curso prático, habilidades comportamentais. Porém, se o curso não trouxer uma sensibilização para a mudança de atitudes, não conseguirá gerar impacto sustentável nas preferências e no desempenho dos participantes. 

4. O curso possui processos de avaliação da aprendizagem?
Quando você investe uma parte do seu orçamento mensal na educação dos seus filhos quer ter a certeza de que eles estão se esforçando suficientemente para obter o aprendizado. O mesmo deveria ocorrer quando investimos uma verba para treinar os gestores. Ao concluir o treinamento, quais os instrumentos poderão ser utilizados para avaliar a aprendizagem individual?

5. A carga horária é suficiente para o participante SABER FAZER o método?
Você acreditaria se eu dissesse que ofereço um curso intensivo de 8 horas capaz de ensinar seu filho a falar japonês fluentemente? Liderança é um assunto muito complexo e de importância vital para o sucesso da implementação das estratégias empresariais. Não podemos ser levianos a ponto de contratar um treinamento, por mais reconhecido que seja, que não ofereça uma carga horária congruente com essa complexidade. Ela deverá ser suficiente para que o participante tenha total autonomia no desempenho da metodologia proposta.

6. O curso possui indicadores para comprovação de resultados?
Alguns cursos de liderança tem um marketing realmente fantástico no mercado. São aclamados, ganham espaços na mídia especializada e, certamente, cobram preços proporcionais a sua fama. As pessoas que participam saem falando muito bem de tudo: das práticas, da teoria, do instrutor, das instalações e até do coffee break. Então, passados alguns dias, vem aquela pergunta: como saber se o que aprendemos está dando resultados? É nesse ponto, meu amigo, que a grande maioria das propostas falham. O curso promete verdadeiros milagres para a empresa por meio de transformações profundas no comportamento dos líderes capacitados, entretanto, não oferece instrumentos com indicadores para mensurar os resultados. Assim, como já poderíamos prever, todo o esforço de aprendizagem dos líderes rapidamente vai perdendo impulso até que... tudo volta ao “normal”.
Um bom curso de liderança deverá apresentar indicadores capazes de comprovar os resultados da aprendizagem. O que queremos medir? O engajamento das equipes? A produtividade? A melhoria do clima organizacional? Como dizia Peter Drucker: o que não pode ser medido, não pode ser melhorado.

7. A relação investimento x benefício é vantajosa?
Após passar a proposta do curso pelos seis filtros anteriores (e somente então) é chegado o momento de verificar se a relação investimento x benefício é vantajosa. A não ser que você seja do tipo de pessoa que não se importa em jogar dinheiro fora - e tenho absoluta certeza de que não é o seu caso - deverá certificar-se se o tipo de aprendizagem irá gerar um impacto na organização capaz de justificar o investimento feito. Esse representa, muitas vezes, um trabalho minucioso, porém importante. Muitos projetos excelentes de treinamento são barrados justamente por não conseguirem uma comprovação clara sobre o retorno do investimento. Entretanto, se o curso oferece indicadores e, ainda, cases de sucesso já comprovados, ficará muito mais fácil transpor esse obstáculo.

Antes de contratar um curso de liderança, faça essas perguntas. Aplique os sete filtros e certamente você estará promovendo uma maior satisfação para os líderes treinados e melhores resultados para a sua organização. Sucesso!

Gestores de RH

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.

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