Por Ricardo Mallet *

Se você chegou a este artigo, é possível que esteja passando por um momento crítico no qual deverá tomar a decisão sobre a contratação deste ou daquele curso de liderança. Se você é o dono do negócio, estará preocupado com a eficiência do treinamento e o quanto ele poderá efetivamente ajudar a sua organização a gerar melhores resultados com o engajamento das pessoas. Se você é responsável pela área de treinamento, sua preocupação é em fazer uma boa escolha a ponto de atender às expectativas da alta direção e, ao mesmo tempo, conseguir mobilizar a equipe de gestores para sua participação no curso. Este artigo foi escrito para auxiliar você a tomar essa decisão com maior segurança e assim aumentar suas chances de êxito.
Segundo o coach, consultor e metodologista educacional Celso de Souza e Souza, qualquer treinamento que venhamos a contratar deverá passar por sete filtros de qualidade, critérios indispensáveis que aumentam significativamente as chances de sucesso na contratação. São eles:

1. Resultados
2. Credenciais do instrutor
3. Metodologia
4. Avaliação da aprendizagem
5. Carga horária
6. Indicadores
7. Relação investimento x benefício

Vamos, agora, conhecer cada um desses filtros através de sete perguntas.

1. Os métodos ensinados trarão resultados?
 Esse primeiro filtro é, sem dúvidas, determinante para a contratação. E não estamos aqui falando de quaisquer resultados. Quando uma empresa percebe a necessidade de treinar seus líderes, há uma grande probabilidade de já estar verificando certos efeitos indesejáveis relacionados com a baixa competência no exercício da liderança. O curso a ser contratado deverá demonstrar, em sua proposta, quais ferramentas, métodos e técnicas serão ensinados com o objetivo de atenuar ou eliminar tais efeitos contraproducentes.

2. O instrutor tem comprovada competência e experiência sobre o método que está ensinando?
No mercado há grande oferta de cursos de liderança ministrados por instrutores muito carismáticos e com vasta formação acadêmica em diversas áreas relacionadas à gestão empresarial. Entretanto, sua capacidade de contribuição poderá ficar muito limitada se esses não sentiram na pele o real desafio de liderar uma equipe. A experiência prática do instrutor facilita a comunicação com os participantes e ainda enriquece o aprendizado com exemplos pessoais.

3. O instrutor segue uma metodologia de ensino que garante uma aprendizagem de conhecimentos e habilidades (SABER FAZER) e, principalmente, a sensibilização sobre as atitudes (QUERER SER)?
A famosa tríade da competência -  conhecimentos, habilidades e atitudes (o CHA) - deve ser plenamente contemplada em um curso de liderança. Um curso prioritariamente teórico trará muitos conhecimentos sobre liderança. Um curso prático, habilidades comportamentais. Porém, se o curso não trouxer uma sensibilização para a mudança de atitudes, não conseguirá gerar impacto sustentável nas preferências e no desempenho dos participantes. 

4. O curso possui processos de avaliação da aprendizagem?
Quando você investe uma parte do seu orçamento mensal na educação dos seus filhos quer ter a certeza de que eles estão se esforçando suficientemente para obter o aprendizado. O mesmo deveria ocorrer quando investimos uma verba para treinar os gestores. Ao concluir o treinamento, quais os instrumentos poderão ser utilizados para avaliar a aprendizagem individual?

5. A carga horária é suficiente para o participante SABER FAZER o método?
Você acreditaria se eu dissesse que ofereço um curso intensivo de 8 horas capaz de ensinar seu filho a falar japonês fluentemente? Liderança é um assunto muito complexo e de importância vital para o sucesso da implementação das estratégias empresariais. Não podemos ser levianos a ponto de contratar um treinamento, por mais reconhecido que seja, que não ofereça uma carga horária congruente com essa complexidade. Ela deverá ser suficiente para que o participante tenha total autonomia no desempenho da metodologia proposta.

6. O curso possui indicadores para comprovação de resultados?
Alguns cursos de liderança tem um marketing realmente fantástico no mercado. São aclamados, ganham espaços na mídia especializada e, certamente, cobram preços proporcionais a sua fama. As pessoas que participam saem falando muito bem de tudo: das práticas, da teoria, do instrutor, das instalações e até do coffee break. Então, passados alguns dias, vem aquela pergunta: como saber se o que aprendemos está dando resultados? É nesse ponto, meu amigo, que a grande maioria das propostas falham. O curso promete verdadeiros milagres para a empresa por meio de transformações profundas no comportamento dos líderes capacitados, entretanto, não oferece instrumentos com indicadores para mensurar os resultados. Assim, como já poderíamos prever, todo o esforço de aprendizagem dos líderes rapidamente vai perdendo impulso até que... tudo volta ao “normal”.
Um bom curso de liderança deverá apresentar indicadores capazes de comprovar os resultados da aprendizagem. O que queremos medir? O engajamento das equipes? A produtividade? A melhoria do clima organizacional? Como dizia Peter Drucker: o que não pode ser medido, não pode ser melhorado.

7. A relação investimento x benefício é vantajosa?
Após passar a proposta do curso pelos seis filtros anteriores (e somente então) é chegado o momento de verificar se a relação investimento x benefício é vantajosa. A não ser que você seja do tipo de pessoa que não se importa em jogar dinheiro fora - e tenho absoluta certeza de que não é o seu caso - deverá certificar-se se o tipo de aprendizagem irá gerar um impacto na organização capaz de justificar o investimento feito. Esse representa, muitas vezes, um trabalho minucioso, porém importante. Muitos projetos excelentes de treinamento são barrados justamente por não conseguirem uma comprovação clara sobre o retorno do investimento. Entretanto, se o curso oferece indicadores e, ainda, cases de sucesso já comprovados, ficará muito mais fácil transpor esse obstáculo.

Antes de contratar um curso de liderança, faça essas perguntas. Aplique os sete filtros e certamente você estará promovendo uma maior satisfação para os líderes treinados e melhores resultados para a sua organização. Sucesso!

Gestores de RH

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.

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Ocorreu no dia 17 de novembro de 2011, nas instalações da Moinhos Investimentos, o Workshop "Liderança Diferenciada - como engajar pessoas" com Ricardo Mallet. O evento, organizado pela Duomo21 sob a responsabilidade de Rubem Milão, contou com a presença de empresários, consultores de empresas e RHs. Destaque à participação de Leandro Milani, Gerente de Filial na Randstad / RH Internacional. Foi apresentada a metodologia LD para os participantes e um exercício de mapeamento de perfil segundo o modelo de Roberto Lira Miranda que é parte integrante do Curso de Liderança Diferenciada.

Por Ricardo Mallet *

Segundo pesquisa publicada na revista Você RH em setembro de 2010, 97% das empresas estão enfrentando - ou percebem que em breve enfrentarão - problemas para atrair e reter talentos. Os dados são alarmantes e revelam uma percepção inequívoca de que está cada vez mais difícil conquistar o comprometimento das pessoas nas organizações. Mas qual seria a causa raiz? Deve haver alguma.
Atualmente, o bode expiatório vem marcado com o nome “geração Y”. Agora é moda maquiar a incompetência relacional dos gestores atribuindo a causa da alta rotatividade ao comportamento volúvel dos jovens nascidos na década de 80 e início dos anos 90. Não estamos aqui afirmando que é fácil lidar com essa geração inquieta, irreverente e imediatista. Sabemos que não é. Entretanto, será impossível para os líderes mantê-los na empresa e desenvolver seu potencial se não tiverem a coragem de encarar a raiz do problema que, neste caso, significa olhar-se no espelho.
A proposta deste artigo é, portanto, abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem.
Como liderá-los?

As características do líder da geração Y
Um gestor de empresas ocupa essa posição carregando a enorme responsabilidade de gerar resultados dos processos através do comprometimento das pessoas. Ele não foi colocado no cargo para fazer as vontades dos colaboradores, sejam esses da geração X, Y ou Z. Entretanto, sem o engajamento das pessoas, não há melhoria e inovação dos processos, o que prejudica a capacidade da organização em manter-se competitiva no mundo globalizado. A competência para lidar com estas duas variáveis, processos e pessoas, mostra-se altamente complexa para a maioria dos gestores pois está relacionada com o desafio de desenvolver quatro intelectos, segundo a teoria das dominâncias cerebrais de Ned Herrmann.
Roberto Lira Miranda, em seu livro Além da Inteligência Emocional, ao explorar o modelo proposto por Ned Herrmann, afirma que o líder eficaz deverá desenvolver habilidades que extrapolam o paradigma da mentalidade do gerente tradicional, excessivamente voltado a processos e resultados. É necessário equilibrar a dominância do “intelecto racional” que, em sua forma analítica de avaliar a relação custo x benefício, muitas vezes prevalece em detrimento da valorização das pessoas que é característica do “intelecto social”. Também é preciso equilibrar a dominância do “intelecto organizacional” que, na valorização do controle, é naturalmente avesso à irreverência e à inovação, características do “intelecto conceitual”. Sendo os quatro intelectos complementares e não excludentes, seu desenvolvimento equilibrado capacita o gestor a lidar com pessoas (de qualquer geração) e com a inovação sem prejudicar sua habilidade em lidar com decisões que envolvam o pensamento analítico e estruturado.
Em se tratando de estilos de liderança, o que não muda nas competências do líder da geração Y é a necessidade de aplicar uma liderança situacional, conforme reza a já aclamada teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Os jovens dessa geração, apesar de preferirem uma liderança mais democrática, também precisarão receber do líder um comportamento educador (diretivo ou persuasivo) quando não demonstrarem a competência necessária para participar da tomada de decisão. Entretanto, o gestor precisará aplicar redobrada atenção para não “passar do ponto” pois poderá facilmente parecer, na percepção dos liderados, um estilo autocrático, comportamento esse abominado pelos jovens dessa geração.

As empresas precisam de líderes.
Numa pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria foi perguntado a 687 executivos brasileiros se em suas empresas haviam líderes na quantidade e qualidade necessárias para implementar as estratégias. Dos executivos entrevistados, 71% declararam uma carência de liderança em suas organizações.
Não basta mais ser chefe, tem que ser líder. Chefes conseguem que suas ordens sejam cumpridas através do poder conferido pelo cargo, mas somente os líderes conquistam o engajamento das pessoas. E engajamento é um enorme diferencial! O Instituto Gallup tem comprovado repetidas vezes por meio de pesquisas de dimensões globais que o engajamento dos colaboradores impacta positivamente os principais indicadores do negócio. Quando comparadas empresas com alto grau de engajamento com as menos engajadas, os indicadores mostram uma redução de 49% em rotatividade, um aumento de 18% em produtividade e 16% em lucratividade a favor das empresas com alto grau de engajamento. Por isso, reforço: as empresas PRECISAM de líderes.

Não apenas as empresas, mas também os funcionários precisam de líderes.
Os talentos da geração Y estão invadindo o mercado de trabalho e cabe aos líderes a responsabilidade de orientá-los para que possam desempenhar o seu melhor potencial.  Infelizmente, parece que essa realidade ainda está bem distante. As pesquisas do Gallup já citadas revelaram que apenas 20% dos colaboradores afirmam ter oportunidades para fazer no dia a dia o que fazem de melhor. Este é um cenário altamente nocivo para jovens da geração Y pois esse perfil busca por significado e contribuição. E caso não tenham espaço para realizar-se, vão buscar por uma compensação em salários mais altos, provavelmente oferecidos pela concorrência.

Conclusão
A retenção de talentos é uma responsabilidade dos líderes empresariais. Não podemos continuar a responsabilizar as novas gerações e suas características pelo despreparo dos gestores em liderar. Novas habilidades podem ser aprendidas pelos líderes que estejam abertos a uma mudança em seu modelo mental.
Ainda há muitas oportunidades para o aproveitamento do potencial das pessoas no trabalho. O investimento em qualificação das lideranças, quando pode comprovar uma influência positiva no engajamento dos colaboradores, traz resultados significativos para o negócio.

* Ricardo Mallet é graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa.

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Ocorreu, no dia 22 de setembro de 2011 no SEPRORGS em Porto Alegre, a palestra Liderança Diferenciada - práticas para reter talentos. No evento, Ricardo Mallet - consultor de liderança e palestrante especialista em proatividade - apresentou dados estatísticos que mostram o fundamental papel do líder para o comprometimento das pessoas com os resultados organizacionais.

Por Celso de Souza e Souza.

Um Líder Diferenciado é aquele capaz de melhorar continuamente os resultados do processo sob a sua responsabilidade através do comprometimento dos seus Liderados. Superar metas cada vez mais desafiantes referentes à qualidade, produtividade e competitividade, com Liderados motivados e buscando a sua auto-realização no trabalho requerem do Líder determinadas competências essenciais. A primeira e talvez a mais importante delas é a competência técnica. Dominar a tecnologia e os métodos de trabalho do processo sob a sua responsabilidade é imprescindível para que o Líder garanta a prevenção de problemas ou senão uma rápida correção dos mesmos. Sem competência técnica, o Líder é incapaz de avaliar o desempenho dos seus Liderados e atuar como educador dos mesmos.

As demais competências são humanas e estão relacionadas ao atendimento das necessidades técnicas e pessoais dos seus Liderados. A primeira destas necessidades é a de segurança. Os Liderados desejam trabalhar tranquilos, com a certeza de que são capazes de corresponder às expectativas do Líder. Atender as necessidades de segurança dos Liderados requer 3 competências do Líder.  A primeira é CLARIFICAR OS RESULTADOS E COMO ALCANÇÁ-LOS, isto é, estabelecer qual é a responsabilidade dos Liderados no processo (o que eles devem receber, fazer e entregar), os seus limites de autoridade, as competências organizacionais, técnicas e interpessoais requeridas, os seus deveres de prestação de contas (indicadores, índices de medida e metas) e, principalmente, a definição sobre quais são os melhores, mais rápidos e mais baratos métodos de trabalho que os Liderados devem seguir para obter os resultados. A segunda é SELECIONAR CRITERIOSAMENTE, isto é, escolher os Liderados mais adequados para atuar no processo, levando em consideração os conhecimentos e habilidades dos candidatos e, principalmente as atitudes (características pessoais facilitadoras dos comportamentos desejados). A terceira competência é TREINAR EFICAZMENTE, isto é, a capacidade do Líder atuar como EDUCADOR dos seus Liderados. Sem estas 3 competências, o Líder é incapaz de atender as necessidades de segurança dos seus Liderados, o que normalmente resulta em turnover e absenteísmo.

Satisfeitas as necessidades de segurança, surgem nos Liderados as necessidades de associação, isto é, o desejo de serem tratados como uma importante parte integrante da equipe. Atender as necessidades de associação requer do Líder a competência ACOMPANHAR CORPO A CORPO através da qual o Liderado é avaliado contínua e sistematicamente onde o seu desempenho acontece, tem acesso ao Líder e trabalha em um ambiente de trabalho onde prevalecem o espírito de equipe, o consenso e a sinergia.

Atendidas as necessidades de segurança e associação, os Liderados passam a ter necessidades de autoestima, tendo a expectativa de receber prestígio e poder. O Líder satisfaz estas necessidades através da competência INTERAGIR PROFISSIONALMENTE, que o torna capaz de dar e receber feedback e tratar os Liderados primeiro como seres humanos e depois como empregados.

Finalmente, atendidas as necessidades de segurança, associação e autoestima, os Liderados passam a ter necessidades de autorrealização, que os tornam motivados a usar todo o seu potencial, assumir e enfrentar desafios, inovar, enfim, atuar como verdadeiros Liderados Diferenciados. Este estágio motivacional dos Liderados (e não a remuneração que recebem!) é que faz com que os mesmos trabalhem comprometidos e participando de forma consciente e voluntária da melhoria contínua dos resultados do processo. Não atender estas necessidades de autorrealização dos Liderados pode resultar em perda de talentos em cargos estratégicos. O atendimento destas necessidades requer do Líder as competências para DESENVOLVER CONTINUAMENTE e AGIR PARA REFORÇAR. Com elas, o Líder desenvolve novas competências nos Liderados, provoca e incentiva a apresentação de sugestões, oferece desafios e oportuniza carreira.

É necessário ser um Líder Diferenciado, independentemente da área de atuação ou do nível hierárquico. Além da competência técnica, ao todo, são sete as competências humanas requeridas. Cada uma delas requer o domínio de métodos e técnicas científicos relacionados à psicologia aplicada a negócios. Afinal, Liderar não é uma arte, mas sim uma ciência.

A Liderança Diferenciada nos faz acreditar que não existem resultados inviáveis; mas sim, Líderes inviáveis!

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Por Celso de Souza e Souza.

São inúmeras as definições sobre Liderança. Particularmente gosto da seguinte: “Liderar é influenciar o comportamento das pessoas, através da satisfação das suas necessidades profissionais e pessoais, obtendo em troca a melhoria contínua dos resultados desejados pelo Líder”. Aprecio esta definição porque ela abrange tanto o lado emocional (influenciar comportamento), quanto o racional (obtenção de melhorias contínuas nos resultados). Também contempla a preocupação com a qualidade de vida dos Liderados (satisfação das necessidades pessoais), sem perder de vista os objetivos organizacionais (obtendo em troca resultados). O Líder que consegue liderar conforme esta definição é, para mim, um Líder Diferenciado, ou LD (como costumo denominá-lo). Um LD possui comportamentos característicos que o diferencia dos demais Líderes.
Imagine esta situação: um Líder que não sabe o que é esperado em termos de resultados do processo sob a sua responsabilidade. Que desconhece o que pensam seus fornecedores e clientes, internos e externos, sobre o desempenho da sua área de atuação. Que não tem metas. Que não tem métodos de trabalho descritos. Que tem dúvidas sobre as suas responsabilidades, limites de autoridade e dever de prestação de contas... É possível a este Líder conseguir resultados? Agora imagine também esta situação: um Liderado que não sabe o que dele é esperado em termos de desempenho. Não conhece os resultados esperados do seu trabalho. Não tem metas. Desconhece quais são as suas responsabilidades, limites de autoridade e o seu dever de prestação de contas ao Líder. E, para completar o quadro, trabalha sem conhecer o melhor método para obter resultados... É possível a este Liderado conseguir resultados? Muitos Líderes e seus Liderados convivem com as duas situações acima. Já um LD se caracteriza pela preocupação com a CLARIFICAÇÃO DOS RESULTADOS E COMO ALCANÇÁ-LOS.
A velocidade de obtenção dos resultados desejados pelo Líder, através dos liderados, é diretamente proporcional ao preenchimento do perfil de competências dos mesmos. Neste sentido, um LD sempre considera duas alternativas, de impacto direto na velocidade de alcance dos resultados por parte dos liderados. A primeira alternativa é contratar liderados que preencham 100% do perfil de competências. Porém, estes são muito difíceis de encontrar e custam muito caro; portanto, é quase um sonho consegui-los. A segunda (e a mais adotada pelo LD) é contratar ou promover liderados que preencham parcialmente o perfil de competências e complementar o que falta, através da sua atuação como Líder Educador. O segredo está na decisão sobre o que exigir como requisito e o que tolerar que seja complementado (com a garantia de que isso é possível e dentro do prazo requerido). Nas duas um LD tem sempre a preocupação com a SELEÇÃO CRITERIOSA de seus liderados, pois ele acredita que “Cada Líder tem o liderado que merece!”
Apesar de fundamental, recrutar e selecionar o liderado o mais próximo possível do perfil de competências desejado é apenas o segundo passo rumo aos resultados desejados pelo LD (o primeiro passo, como já vimos, é a clarificação destes resultados). 
Para complementar o que falta no perfil de competências do liderado, o LD administra o seu tempo garantindo total disponibilidade para TREINAR EFICAZMENTE e fazer um ACOMPANHAMENTO CORPO A CORPO, objetivando a integração ao ambiente de trabalho, clarificação das metas e do método de trabalho.
Muitos Líderes gostariam que seus liderados fossem “robôs programáveis”, mas o ser humano não o é. Mesmo um liderado bem selecionado, treinado e acompanhado de perto pelo Líder, não necessariamente é uma garantia de resultados. São inúmeras as insatisfações dos liderados (reais ou imaginárias) tanto profissionais (condições de trabalho, relacionamento com colegas, etc.), quanto pessoais (inseguranças, problemas familiares, etc.), assediando-os para que não alcancem resultados, não por que não sabem ou não podem fazer, mas por que não querem. A consciência desta realidade, faz com que o LD priorize o tempo necessário para INTERAÇÃO PROFISSIONAL com os Liderados, onde dar e receber retorno (feedback) sobre os comportamentos observados é uma constante. Para isso, um LD está sempre “por perto”, fazendo-se presente, observando e se relacionando com os liderados “in loco” (onde os incidentes acontecem). Afinal, um LD acredita que: “Confiar é importante...conferir mais ainda!”. Ao interagir continuamente com o liderado, o LD constata que sempre existirão necessidades insatisfeitas dos liderados, de natureza profissional e/ou pessoal, de alta ou baixas quantidade, complexidade e gravidade. Estas necessidades precisam ser atendidas e saneadas. Para isso, o LD sabe, que além de identificar as necessidades insatisfeitas de seus liderados, precisa ter disponibilidade para realizar o DESENVOLVIMENTO CONTINUADO de cada um deles, através de orientação, treinamento e apoio (inclusive emocional). Neste caso um LD assume que o treinamento e desenvolvimento dos liderados são duas das suas principais responsabilidades. Um LD sempre prioriza o treinamento no próprio posto de trabalho, ministrado por ele mesmo. Aliás, um LD sempre tem competência técnica suficiente para ensinar e ter credibilidade para cobrar o cumprimento dos métodos de trabalho. Um LD dificilmente recorre a terceirização de treinamentos para seus liderados e, quando o faz, planeja-o de tal forma a garantir os resultados.
 Delegar significa conseguir que os liderados alcancem os resultados que dependem exclusivamente deles sem a necessidade de ocupação do tempo do Líder. Para poder delegar com eficácia, um LD primeiro faz com que o liderado se sinta seguro e autoconfiante no alcance das metas através dos métodos. Além disso, o LD sabe que o liderado precisa ser estimulado a manter o comportamento voltado a resultados e ser desencorajado a ter comportamentos que os comprometem. 
Um LD faz isso através da AÇÃO REFORÇADORA, envolvendo incentivos e prêmios e, em determinadas situações, punições e repreensões. Na medida em que um liderado já recebeu plena delegação e ainda não está sobrecarregado, e as ações reforçadoras não conseguem mais motivá-lo no cargo atual, é sinal de que este liderado tem um potencial excedente, que supera as exigências do cargo, o que o habilita como sucessor potencial do Líder. É assim que o LD promove a carreira e a 
sucessão na sua área de atuação. São estes os comportamentos que identificam um Líder Diferenciado. A prática da Liderança Diferenciada traz ainda, como efeito secundário, o surgimento de mais tempo para que o Líder possa se dedicar ao autodesenvolvimento das outras 4 competências requeridas à sua carreira: Técnica, Estratégica, Administrativa e Empreendedora. É necessário ser um LD, independentemente da área de atuação e nível hierárquico. A Liderança Diferenciada me faz acreditar que não existem resultados inviáveis; mas sim, Líderes inviáveis! Portanto... E você? Considera-se um Líder Diferenciado?

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No dia 14 de setembro de 2011, o consultor Ricardo Mallet apresentou a a palestra "Liderança Diferenciada: práticas para reter talentos" na turma do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da FAE Sévigné em Porto Alegre. A palestra foi um sucesso e contou com a presença dos alunos, da professora Lauren Tonietto e da diretora Vera Dullius.

Está no ar o novo site ricardomallet.com. Mais clean e focado nos serviços LD, o novo site traz um layout leve e conteúdos direcionados ao tema liderança proativa. Boa navegação!