Você está com uma ideia fantástica para implementar na empresa. É aquela ideia que vai mudar tudo e levar o negócio a um novo patamar de resultados. Só há um problema: entre você e o sucesso há um rinoceronte!
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Um rinoceronte é aquele ser resistente, paquidérmico, meio bruto, que se sente ameaçado e parte para o ataque sempre que alguém tenta invadir o seu território.

Talvez você trabalhe (ou já trabalhou) com alguma pessoa difícil assim, “casca grossa”, que não tolera ver seu território ideológico invadido e defende sua opinião, seu sagrado ponto de vista, como um animal instintivo defende seu espaço vital.

Projetos ficam empacados, o clima no ambiente de trabalho péssimo e as pessoas não conseguem nem respirar. Pois é! Talvez você não saiba, mas os rinocerontes também costumam empilhar seus excrementos para demarcar território…

O melhor mesmo seria evitá-los. Mas quando isso não for possível, como enfrentar o bicho sem ser destroçado?

Durante a minha trajetória de vida, tive a oportunidade de lidar com alguns rinocerontes, tanto no ambiente profissional quanto nas relações pessoais, e aprendi algumas técnicas simples para gerenciar essas situações de perigo que quero compartilhar com você.

O que não fazer diante da fera?

1. Não tente vencer no grito. Mesmo se você tiver ascendência hierárquica sobre essa pessoa, vencer no grito não resolverá definitivamente o problema. Isso porque a origem da agressividade poderá simplesmente ficar oprimida por algum tempo, porém reaparecerá de forma devastadora posteriormente.
2. Não faça nenhum movimento que possa parecer ameaçador. Qualquer coisa poderá inflamar ainda mais as emoções do animal. Portanto, tome cuidado tanto com a linguagem verbal quanto a não verbal (tom de voz, gesticulação, expressões faciais e corporais).

Então, o que fazer com essas pessoas difíceis?
Faça perguntas! Sim, a melhor forma de se livrar do ataque é com perguntas investigativas (não ameaçadoras) que demonstrem real interesse nas opiniões do outro.

Peça para a pessoa justificar seu ponto de vista com base em dados (estatísticas, por exemplo) ou fatos (concretos). O que acontece é que o cérebro, quando ocupado com questões mais racionais, precisa direcionar boa parte de sua energia para resolver essas questões e isso faz com que a agressividade e a emocionalidade cedam espaço para o raciocínio lógico.
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O resultado é um rinoceronte mais sociável e lúcido, que aos poucos vai percebendo o próprio comportamento e se sentindo cada vez mais seguro para expressar as causas dos seus maiores anseios.

Neste ponto, você conseguiu finalmente entrar no território da fera. Somente nesta situação você terá chances reais de apresentar suas ideias e resolver os impasses encontrando alternativas eficazes para alcançar o sucesso desejado.

E quando o rinoceronte não está apenas no outro?
Conflitos persistentes raramente existem apenas fora de nós. Muitas vezes, o verdadeiro impasse nasce da forma como interpretamos, reagimos e conduzimos essas situações. Liderar pessoas difíceis exige mais do que boas intenções ou técnicas pontuais, exige clareza interna, método e consciência do próprio padrão de liderança.

Na Mentoria de Modelagem Gerencial, eu ajudo líderes a identificar seus próprios gatilhos, entender as dinâmicas invisíveis dos conflitos e desenvolver uma forma mais lúcida, estratégica e segura de conduzir pessoas, inclusive aquelas mais resistentes.

Se você deseja deixar de reagir no impulso, ganhar domínio emocional e aprender a entrar em territórios difíceis com firmeza e inteligência, talvez este seja o próximo passo da sua jornada como líder.

Conheça a Mentoria de Modelagem Gerencial e avance com método, clareza e apoio direto.

Você sabe qual é o principal motivo das dores de cabeça e das noites mal dormidas de um gestor?
De longe, a reclamação que mais escuto nas sessões de mentoria com diretores e gerentes de empresas de todos os portes é que seus subordinados não trabalham comprometidos com os resultados. A portas fechadas, eles me revelam: “Não sei por que, mas não consigo fazer com que minha equipe faça o que deve ser feito…”

Você gerencia pessoas e também se identifica com essa situação? Então, vou revelar para você o que costumo dizer aos meus mentorados já na primeira sessão para que eles iniciem uma jornada que vai alavancar o desempenho e a produtividade das suas equipes.

O primeiro passo para ter funcionários realmente comprometidos com os resultados é você ser comprometido com a sua liderança.
Ok! Eu sei que isso parece muito conceitual e vago. Então, vou clarificar o significado dessa primeira orientação.

Ser comprometido com a sua liderança significa reconhecer que, para ser um líder consistente, é preciso ter muito estudo e treinamento. É preciso compreender que liderar exige o desenvolvimento de competências sofisticadas e específicas, e de pouco (ou nada) adianta ter boa vontade para ser um excelente líder se você não conhece e domina essas competências na prática.
Competências como estabelecer metas engajadoras, determinar métodos efetivos, colocar as pessoas certas no lugar certo, treinar eficazmente, demonstrar interesse pelo andamento do trabalho e dar feedback corretivo ou de incentivo, são atividades de rotina de qualquer líder que demandam uma imensa variedade de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Porém, infelizmente, a grande maioria dos gestores subestima a complexidade dessas atividades e supõe que basta ocupar um lugar no organograma da empresa para que, magicamente, passem a dominar a arte de liderar. Eles se apóiam em frases como: “Ah, mas eu sempre comunico as metas para a minha equipe…” Então, quando eu faço meu trabalho de consultoria e investigo os principais motivos das metas não serem alcançadas, descubro por exemplo que as pessoas nem ao menos lembram seus objetivos prioritários, ou simplesmente não acreditam ser possível alcançá-los. Ou seja, os gestores acreditam que comunicaram as metas competentemente enquanto, na realidade, não o fizeram. E essa inconsistência na execução é uma falha que se replica em todas as demais competências da liderança.

A arrogância é uma armadilha nefasta que pode solapar o desenvolvimento de qualquer líder. Não é à toa que passamos por uma forte crise de liderança nas empresas, nas famílias e até mesmo no governo do nosso país. Por isso, meu convite para você - gestor que encara com seriedade sua função de liderar pessoas - é que faça uma autoavaliação honesta sobre a qualidade da sua atual formação técnica e conceitual em liderança.

Na sua trajetória profissional, quantas horas você já se dedicou estudando a ciência e praticando a arte de liderar pessoas? Se a sua resposta for algo próximo ou superior a 5.000 horas, parabéns! Você pode considerar-se um profissional comprometido com o sucesso do seu negócio e consciente dos seus desafios como líder. Porém, se nos seus cálculos esse número não passa nem dos 3 dígitos, talvez seja a hora de encarar uma importante mudança de atitude.

O comprometimento da sua equipe com os resultados começa com o seu comprometimento em ser um líder consistente.  E se você leva a liderança a sério e sabe que precisa evoluir,
👉 preencha a aplicação para a mentoria e avalie se este é o próximo passo para você.

Funcionários que não fazem o que deveriam fazer ou, ainda, fazem o que não deveriam fazer. Gente que não entende o que você diz ou simplesmente não aceita o seu comando… Pois é! São muitos os motivos que podem levar um líder a perder a paciência com as pessoas. Se na sua rotina gerencial você se vê frequentemente ansioso, irritado ou até mesmo na iminência de “explodir”, este artigo é pra você. 

Sabemos que gerenciar é resolver problemas, mas, convenhamos, ninguém é de ferro! Às vezes, o líder tem vontade de avançar com unhas e dentes no pescoço de alguém, cruzando o limite da sanidade e do bom comportamento. Mas, mesmo que isso fosse socialmente aceito, haveria ainda bons motivos para você aprender a gerenciar suas emoções.

Existem sólidas pesquisas que demonstram que as emoções humanas podem ser contagiosas. E como liderar é influenciar pessoas, imagine o poder que você tem de contagiar sua equipe com os sentimentos contraproducentes decorrentes do estresse. Isso só faria aumentar os seus problemas, não é verdade?

Além disso, as pessoas preferem seguir líderes calmos e assertivos. Os professores Amy Cuddy e Dale Carney da Columbia Business School e Harvard Business School coordenaram uma pesquisa com gestores de empresas e estudantes que revelou que calma e assertividade são características presentes nos líderes efetivos.

Ok! Talvez você até gostaria, mas sinceramente não consegue ser esse líder. Então, o que fazer? Relaxe um pouco e veja as dicas a seguir.


Testosterona x cortisol
Ser calmo e assertivo tem muito menos a ver com fatores externos (como a organização do ambiente de trabalho e as pessoas à sua volta) e muito mais a ver com fatores internos (você). O que a equipe de pesquisa descobriu é que líderes efetivos têm níveis elevados de testosterona combinados com baixos níveis de cortisol na corrente sanguínea. O que isso significa?

A testosterona é um hormônio esteroide secretado em machos e fêmeas. Níveis elevados estão associados à assertividade. O cortisol é um hormônio esteroide produzido no córtex adrenal. Os níveis elevados desse hormônio estão associados ao estresse: ajuda o corpo a se preparar para “lutar ou fugir”.

Em outras palavras, níveis elevados de testosterona e baixo nível de cortisol no sangue estão associados ao comportamento calmo e assertivo. Mas a questão é: como alterar os níveis desses hormônios? É aqui que entra a melhor parte…


Mudando a química no seu cérebro
A pesquisa também revelou que é possível manipular os níveis hormonais por meio de técnicas físicas. O fato é que, por meio de certas posturas, os músculos acionam o cérebro para produzir os hormônios desejados. Em especial, as chamadas “posturas de poder” como, por exemplo, aquela postura corporal que os atletas executam em momentos de triunfo, com os braços elevados, a cabeça levemente tombada para trás, o corpo bem estendido e o peito expandido.

Manter essa posição por apenas dois minutos pode aumentar a produção de testosterona e reduzir os níveis de cortisol. Portanto, o líder calmo e assertivo pode ser voluntariamente produzido pelos seus músculos atuando no cérebro.


A prática faz o líder
Confesso que a leitura desta pesquisa foi para mim bastante interessante, pois acabou conectando um pouco da minha trajetória profissional. Durante 16 anos (de 1995 a 2010) fui proprietário de uma empresa que oferecia treinamentos de gestão do estresse (entre outros) para empresários, executivos, estudantes e profissionais liberais e pude constatar na prática o impacto de inúmeras ferramentas para mudar a atitude das pessoas frente a situações difíceis de rotina.

​Então, trazendo um pouco da minha experiência para ajudar você a estabilizar suas emoções, vou descrever a seguir um treinamento fácil e prático que poderá fazer diariamente, principalmente antes daquelas reuniões de feedback com seus liderados.

1. Inspire lenta e suavemente pelas narinas elevando os braços estendidos acima da cabeça. Enquanto sobe os braços, vá tombando a cabeça para trás. 
2. Permaneça nesta posição de 5 a 10 segundos com os pulmões cheios e o peito expandido. Tome muito cuidado pois nas primeiras execuções poderá ocorrer alguma tontura. Por isso, sugiro veementemente que nos primeiros dias você execute o exercício sentado para evitar qualquer risco de queda.
3. Expire lenta e suavemente pelas narinas baixando os braços ao longo do corpo e retornando a cabeça para sua posição natural.
4. Repita todo o ciclo várias vezes até completar uma duração total de 2 minutos (no mínimo).

Na medida em que você for evoluindo na prática, será possível tanto aumentar o tempo total de duração do exercício quanto reduzir o ritmo respiratório. A consequência desta respiração consciente, profunda e ritmada é um estado de grande clareza mental e estabilidade emocional.

Como a prática irá mostrar a você, ser um líder calmo e assertivo é uma questão de escolha. Tenha certeza que não somente você mas também o ambiente de trabalho e os seus resultados terão muito a ganhar.

E se você quer desenvolver essa calma e assertividade de forma consistente, aplicada à sua realidade como líder, preencha a aplicação para a mentoria neste link. Ela vai me ajudar a entender seu contexto e avaliar se este é o momento certo para caminharmos juntos.

Um grande abraço,
Ricardo Mallet

Quando falamos de liderança, quase sempre a conversa gira em torno de técnicas. Estilos de liderança, ferramentas de gestão, métodos de feedback, formas de comunicação, modelos de tomada de decisão. Tudo isso tem valor, mas raramente alguém faz a pergunta mais importante de todas.

- O que realmente governa a sua forma de liderar?

Essa pergunta não aponta para o que você sabe, nem para o que aprendeu em cursos ou livros. Ela aponta para algo mais profundo, o lugar interior de onde suas decisões nascem, especialmente quando a pressão aumenta, o risco aparece ou não há tempo para pensar demais.


Por que a técnica não explica tudo
Todos nós já vimos líderes tecnicamente competentes gerando ambientes ruins. Pessoas que dominam processos, conhecem indicadores e falam bem, mas criam equipes tensas, defensivas ou instáveis.
Também já vimos o oposto. Líderes sem grande sofisticação técnica, mas capazes de sustentar confiança, clareza e responsabilidade.
Isso acontece porque técnica explica o como, mas não explica o “de onde”. Dois líderes podem aplicar a mesma ferramenta e produzir efeitos completamente diferentes, porque a raiz da ação não está no método, mas no centro que governa a decisão.

Toda liderança nasce de um centro interior
Antes de qualquer comportamento visível, existe um centro interno que governa a ação. Esse centro pode estar orientado pelo impulso, pela emoção, pela necessidade de afirmação, pela utilidade, pela ordem, pela verdade ou pelo dever assumido no tempo.
Esses centros não são aleatórios. Eles representam níveis de consciência que governam as motivações do líder, especialmente sob pressão.
Essa compreensão nasce de uma síntese do modelo conhecido como As 12 camadas da personalidade, proposto pelo filósofo Olavo de Carvalho e aprofundado pelo médico psiquiatra Italo Marsili. Trata-se de um modelo antropológico que descreve como a consciência humana se organiza, dos impulsos mais básicos até os níveis mais altos de responsabilidade moral.
Na minha leitura aplicada à liderança, organizei essas camadas em sete níveis de consciência. Cada nível indica o ponto a partir do qual o líder interpreta a realidade e toma decisões.

Os sete níveis de consciência na liderança

1. Liderança Instintiva
A ação é governada pelo impulso. O foco está na sobrevivência, no domínio imediato e na reação primária ao ambiente. Sob estresse, decisões tendem a ser autoritárias e pouco refletidas.

2. Liderança Reativa
Aqui, a emoção governa. O líder reage conforme o humor e as frustrações do momento. Decisões oscilam e conflitos são frequentemente personalizados.

3. Liderança Autoafirmativa
O centro passa a ser a identidade. O cargo se torna meio de validação pessoal. A imagem pesa mais que a realidade, e decisões difíceis são evitadas quando ameaçam o reconhecimento externo.

4. Liderança Utilitária
A utilidade governa a ação. O critério é o que funciona e gera resultado. Há eficiência real, mas ainda não há um critério moral superior que governe as decisões.

5. Liderança Ordenadora
O líder deixa de se colocar no centro e passa a servir à função. A liderança sustenta regras, papéis e processos necessários para o bom funcionamento do todo. É a partir desse nível de consciência que o engajamento da equipe deixa de ser circunstancial e passa a ser sustentável.

6. Liderança Clarificadora
A verdade governa. O líder assume o risco de nomear problemas, enfrentar incoerências e clarear a realidade, mesmo quando isso custa.

7. Liderança Vocacional
O dever governa a ação. A liderança se torna resposta a uma responsabilidade histórica. Decisões consideram o longo prazo, o legado e aquilo que precisa permanecer. Aqui, liderar é cumprir o que lhe cabe na história.

O erro comum no desenvolvimento de líderes
Um erro frequente é tentar mudar comportamento sem mudar o nível de consciência que governa esse comportamento.
Treinamos técnicas, comunicação e ferramentas, mas quando a pressão aumenta, o centro interior permanece o mesmo. E o líder retorna ao padrão anterior. Sem mudança no ponto que governa a ação, qualquer mudança externa se torna frágil.

Liderança madura começa pelo autoconhecimento real
O primeiro passo para amadurecer como líder não é aprender algo novo, mas reconhecer, com honestidade, “de onde” você está liderando hoje.
Esse tipo de autoconhecimento não é confortável, mas é revelador. Ele permite lidar com a causa, não apenas com os sintomas. Quanto maior o impacto da sua liderança, maior precisa ser o nível de consciência que a governa.

Uma pergunta que permanece
Em situações de pressão real, quando sua imagem está em jogo ou quando ninguém está olhando, o que costuma governar as suas decisões como líder?
Essa é uma pergunta que não se responde de uma vez. Ela se responde observando a própria prática, com honestidade e constância.
Se esse tema fez sentido para você, ele continuará aparecendo nas reflexões que compartilho por aqui.
Em momentos de pressão, o que você percebe que costuma governar a sua forma de liderar?

Você conhece o Atlas, o titã da mitologia grega que foi condenado por Zeus a carregar o mundo nas costas? É assim que muitos gestores se sentem: condenados a carregar sobre os ombros o peso de uma equipe incompetente e descomprometida.
Talvez você próprio esteja se sentindo assim atualmente. A cada dia, parece que o acúmulo de responsabilidades só aumenta, sobrecarregando-o numa rotina massacrante.
Mas sabia que você pode estar carregando mais peso inútil do que imagina? Neste artigo, eu vou apresentar duas táticas que venho ensinando aos meus clientes em mentorias e consultorias e que também vão te ajudar a obter um alívio imediato.

1. Descentralize as decisões
Descentralizar as decisões não apenas vai tirar a pressão das suas costas como também tem o poder de motivar a equipe. De fato, as pessoas trabalham mais motivadas quando têm autonomia. Isso foi comprovado e publicado no livro Motivação 3.0 de Daniel Pink. Na obra foi apresentado um estudo realizado por pesquisadores da Cornéll University que observaram 320 empresas onde a metade proporcionava autonomia aos empregados, enquanto a outra metade acreditava na direção de cima para baixo. As empresas que ofereciam autonomia cresceram quatro vezes mais que o índice apresentado pelas empresas controladoras e um terço de sua rotatividade.
Para descentralizar aquelas pequenas decisões de rotina que tomam muito seu tempo e energia, basta você informar aos liderados (por escrito) sobre seus limites de autoridade. Em apenas uma folha de papel, você deixará claro o que o liderado tem ou não autonomia para decidir. Veja a seguir um exemplo aplicado a uma equipe de vendas.

LIMITES DE AUTORIDADE (EQUIPE DE VENDAS)

Tenho autonomia para decidir sobre:

• Descontos de até 5% nos produtos da linha A.
• Descontos de até 8% nos produtos da linha B.
• O melhor horário para visitar os clientes.

Preciso de autorização do gestor para:

• Oferecer descontos nos produtos da linha C.
• Alterar o prazo de entrega.
• Modificar os templates de email. 

Obviamente, quando um liderado desrespeitar seus limites de autoridade caberá a você aplicar feedback corretivo para evitar que tal comportamento se repita.

2. Controle mais o processo e menos as pessoas
É muito fácil perder-se num emaranhado de picuinhas diárias e acabar estressado com coisas que, francamente, não influenciam em nada nos resultados. Enquanto você está mais preocupado em saber quantos segundos um funcionário gastou no toalete do que em avaliar seu desempenho em cada etapa do trabalho, você está desperdiçando seu talento gerencial.
Controle mais o processo e menos as pessoas. O que realmente importa é que seus liderados entreguem os resultados esperados, não é verdade? Então, direcione seu foco para aprimorar a análise dos métodos de trabalho. Por exemplo: num processo de vendas, faça um controle mais apurado das diversas etapas do funil de vendas, analisando a taxa de conversão do vendedor em cada etapa para ajudá-lo a melhorar sua performance e gerar mais resultados.

Descentralizar as decisões e controlar o que realmente importa. Essas táticas simples ajudarão você a tirar muito peso (inútil) dos seus ombros. Que tal começar agora mesmo definindo os limites de autoridade da sua equipe?

Se quiser saber mais sobre como parar de carregar sua equipe nas costas, conheça meu programa de mentoria online para líderes clicando aqui.

​Desejo sucesso! Um grande abraço.

No início de cada ano vem aquela enxurrada de promessas e pensamentos positivos. Todos querem uma vida melhor no ano que chega, e alguns até escrevem seus sonhos em uma folha de papel. Só que, infelizmente, para a grande maioria, nada vai mudar. Quer saber por quê?

Baseado na minha experiência como consultor de empresas e observando exatamente onde muitas falham na implementação de seus planejamentos, descrevo neste artigo 5 dicas de ouro que, se forem seguidas com atenção, poderão ajudar muitas pessoas a realizar seus sonhos. São dicas válidas tanto para a vida pessoal quanto para a vida profissional.

Dica 1: menos é mais
Todo mundo que conheço quer ter mais saúde, paz, felicidade, sucesso e riqueza. Particularmente, eu também quero. E você? Mas a questão é: será que temos tempo para realizar tudo isso nos próximos 365 dias? Provavelmente, não.

Por isso, é importante começar o planejamento definindo claramente quais são os seus objetivos prioritários, ou seja, aqueles mais importantes e que devem ser alcançados em primeiro lugar, criando uma base sólida para o seu desenvolvimento contínuo.

Pergunte-se: “Quais problemas preciso resolver neste ano e que, uma vez resolvidos, levarão minha vida a um novo patamar de qualidade?” Escolha até 3 objetivos, no máximo. Pesquisas mostram que ter muitas prioridades equivale a não ter prioridade alguma. Nossa mente dispersa, as energias se diluem e acabamos sem conseguir realizar nada com excelência. Lembre-se, menos é mais.

Dica 2: dê uma chinelada na sua boa intenção
Agora que você já tem seus objetivos prioritários definidos, é preciso transformá-los em metas de fato. Digo metas “de fato” porque muitas pessoas chamam de meta aquilo que, na prática, não passa de uma boa intenção. Por exemplo, querer emagrecer, ser bem-sucedido profissionalmente ou enriquecer são boas intenções, não metas.

Uma boa intenção é uma meta que ainda não amadureceu. Ela age como uma criança mimada que quer ganhar tudo de mão beijada, usa artimanhas marotas e se esquiva das próprias obrigações. Ela diz: “Eu sou uma criança boazinha, só penso em coisas lindas. Não mereço ganhar meus presentes?” Se você cair nessa armadilha, vai passar mais um ano esperando que a boa intenção traga resultados concretos. Porém, a única coisa que ela te entregará é um pacote de frustrações.

É preciso dar uma chinelada nessa criança e mostrar que você não está mais de brincadeira. Para amadurecer sua boa intenção e transformá-la em uma meta real, você precisa estabelecer claramente, além do objetivo, como seu progresso será medido e qual o prazo limite para alcançá-lo. Por exemplo, em vez de dizer “minha meta é emagrecer”, defina: “minha meta é emagrecer 15 kg até 30 de novembro”.

Objetivo, valor e prazo são os 3 componentes indispensáveis de uma meta. Defina-os com clareza e dê uma chinelada na sua boa intenção.

Dica 3: sonhar não paga imposto, mas realizar custa caro
Minha avó sempre dizia: “Sonhar não paga imposto.” É verdade. O que custa mesmo é realizar. Sonhar grande é para todos, mas as grandes realizações ficam restritas aos que realmente se comprometem. Por isso, ao definir suas metas, avalie se seus objetivos são factíveis.

Não adianta sonhar alto se você não estiver disposto, ou não tiver condições, de subir a escadaria do sucesso no ritmo necessário. Portanto, é importante observar com atenção a relação entre valor e prazo, os dois componentes da meta que precisam ser ajustados corretamente.

Por exemplo, imagine que seu objetivo seja emagrecer 15 kg. Se esse valor já está definido, só resta ajustar o prazo. Qual seria um prazo viável para você? Dez meses? Seis meses? É claro que você gostaria de alcançar esse resultado em 1 mês, mas será que poderia fazê-lo sem colocar em risco a saúde e a produtividade?

Metas ambiciosas demais podem levar à desmotivação, à desistência e, consequentemente, à frustração. Esse é um dos sentimentos que mais afastam as pessoas dos seus sonhos. Então, lembre, sonhar não paga imposto, mas realizar custa caro.

Dica 4: trace o mapa do tesouro
Depois de definir suas prioridades e estabelecer metas com valores e prazos factíveis, chega a hora de planejar o caminho para o sucesso, porque de nada adianta saber onde se quer chegar sem saber como chegar lá. Isso seria como saber que existe um tesouro escondido, mas não ter o mapa.

Retomando o exemplo de emagrecer 15 kg, quais ações você precisaria implementar na rotina para atingir essa meta dentro do prazo? É aqui que entra o plano de ação, com o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer. É importante listar todas as ideias iniciais em uma folha de papel ou no computador.

Agora pergunte, essas ações são suficientes e prioritárias para que a meta seja alcançada? Esses dois critérios ajudam a depurar o plano, mantendo-o enxuto e, ao mesmo tempo, efetivo. Isso evita que o planejamento fique complexo demais ou simplório demais, o que geraria problemas na execução.

Dedique um bom tempo à construção do seu plano. Ele é o mapa do seu tesouro.

Dica 5: acenda uma vela por dia para a Santa Rotina
A parte mais difícil de qualquer planejamento é manter a disciplina na execução. Seguir um plano significa adotar novos hábitos, e é justamente aí que caímos em tentação. É sempre mais fácil repetir o velho padrão do que transformá-lo.

Segundo um velho ditado, é o hábito que faz o monge. Se você deseja transformar-se, precisa tomar consciência dos próprios hábitos. Por isso recomendo, no início de cada dia, acenda uma vela para a Santa Rotina. O que quero dizer é que você precisa manter consciência diária das ações necessárias para alcançar suas metas. Não permita que velhos hábitos obscureçam sua visão e te façam entrar no piloto automático. A lógica é simples, ou você acende uma vela por dia para a Santa Rotina ou estará aceitando as bênçãos da Santa Ignorância. A escolha é sua.

Minha sugestão é que você adote algum sistema de acompanhamento de tarefas que o obriguem a manter consciência diária das ações essenciais. Eu, particularmente, utilizo há muito tempo uma ferramenta assim, disponível no meu computador, tablet e celular. É meu ritual diário. Jamais passa um dia sem que eu acenda minha vela para a Santa Rotina. Acenda você também e amém.

Seguindo essas 5 dicas de ouro, você certamente evitará que as falhas mais básicas e recorrentes de planejamento destruam seus sonhos. Desejo a você muito sucesso e grandes realizações neste ano que começa. Um grande abraço.

Você conhece o best-seller de Stephen R. Covey intitulado Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes? Neste artigo, fazendo uma paródia bem-humorada ao título da obra, listo 7 hábitos dos chefes altamente insuportáveis.

Alguns dos desagradáveis hábitos aqui listados eu descobri no meu próprio comportamento como dono de negócio, graças aos feedbacks construtivos que fui recendo da minha equipe. Outros fui conhecendo nas minhas andanças como consultor de empresas e mentor de líderes.

Então, veja quais são os 7 hábitos que farão de qualquer pessoa um verdadeiro chefe insuportável.


Hábito 1: “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço.”
Chefes altamente insuportáveis costumam exigir dos seus liderados comportamentos que eles mesmos não conseguem demonstrar. Pedem pontualidade, mas atrasam-se para as reuniões. Exigem respeito, porém costumam destratar publicamente seus subordinados sem nenhum pudor.

Para esses chefes, “liderar pelo exemplo” é apenas uma frase de efeito que  gostam de expor numa placa emoldurada na parede do escritório.


Hábito 2: “Porque eu estou mandando!”
A autocracia também é marca registrada de muitos chefes insuportáveis. Eles não sabem como inspirar as pessoas à ação. Quando questionados sobre o motivo de uma determinada tarefa, sua única justificativa é “Porque eu estou mandando!”.

Chefes assim acreditam que todas as pessoas estão dispostas a dar o melhor de si em troca apenas de um bom salário. Eles desconsideram (ou desconhecem) a importância do propósito como elemento fundamental da motivação intrínseca, condição que leva o ser humano a obter resultados superiores e sustentáveis.


Hábito 3: “Deixa que eu faço.”
Esse é um hábito que, à primeira vista, pode parecer inofensivo até mesmo aos olhos da equipe. Porém, o chefe do tipo “deixa que eu faço” acaba sabotando a conquista da autonomia dos liderados, mantendo as pessoas eternamente inseguras e dependentes.

Esse é um traço característico dos chefes centralizadores, excessivamente controladores e com enorme dificuldade em abrir mão do poder.


Hábito 4: “Te vira, mané.”
Em contraposição ao “deixa que eu faço” temos o famoso “Te vira, mané.” Alguns chefes altamente insuportáveis têm o péssimo hábito de exigir resultados sem antes garantir que os métodos de trabalho estejam claros, sejam práticos e efetivos. Eles gostam de reter informações e abandonar as pessoas à sua própria sorte.

Parece que esses chefes têm algum tipo de prazer sádico ao ver as pessoas se dando mal enquanto poderiam facilitar o alcance das metas para o sucesso de todos.


Hábito 5: “A culpa é sua.”
Preferir apontar culpados ao invés de buscar as causas mais profundas dos problemas é um hábito dos chefes insuportáveis. Quando as coisas vão mal, eles logo querem encontrar um bode expiatório. Mas, quando vão bem, correm para receber os méritos.

Chefes assim formam equipes de baixíssima performance pois são gestores medíocres que não conseguem nem melhorar seus processos nem desenvolver seus liderados.


Hábito 6: “Blá blá blá blá blá…”
Chefes que só querem falar, mas não ouvem são, sem dúvida alguma, insuportáveis. Gostam de fazer preleções e ser o centro das atenções, acreditando que, enquanto estão falando, as pessoas estão “comprando a sua liderança”.

Esses chefes desconhecem um princípio básico da técnica de vendas que diz: “enquanto o cliente está falando, ele está comprando”. Incapazes de ouvir as pessoas, suas necessidades e objeções, acabam agravando ainda mais a situação com sua verborragia sem fim.


Hábito 7: “Eu sou o cara!”
O pior e mais insuportável hábito que um chefe pode ter é a arrogância. Acreditar que um lugar de destaque no organograma garante por si só o direito de subjugar e desprezar seus subordinados, é a mentalidade que cria condições para que todos os demais hábitos insuportáveis se estabeleçam.

​A estagnação evolutiva é o único destino possível para esses chefes pois deixam de reconhecer em si a constante necessidade de mudança.


“O hábito é aquilo que nos habita.” Gosto dessa definição pois ela me induz à compreensão de que não sou meus hábitos, mas apenas os hospedo. Como se fossem inquilinos que um dia foram aceitos em minha propriedade, meus hábitos também podem ser despejados dando lugar a hóspedes mais convenientes. Por isso, se você lidera ou quer liderar uma equipe e deseja melhorar seus comportamentos como líder, lembre-se que você tem o poder de escolher seus próprios hábitos.

Pense nisso! Um grande abraço.

PS.: se quiser saber mais sobre como ser um líder efetivo, conheça agora meu programa de mentoria. Clique aqui >

Se há uma coisa que irrita qualquer gestor é ter que passar o dia todo apagando incêndios. Problemas com funcionários atrasados, clientes insatisfeitos, erros nas entregas... a lista não acaba.
De fato, resolver problemas faz parte da rotina de qualquer gerente. Mas quando os problemas tornam-se crônicos acabam criando um verdadeiro inferno que sufoca e consome a vida de qualquer um.

Se você se vê hoje nessa situação, talvez esteja até descrente da possibilidade de uma saída. Mas acredite: a saída existe e é relativamente simples. Porém... pode não ser fácil pois exigirá de você uma pequena mudança de mindset e uma certa disciplina para adotar duas rotinas gerenciais. Não seria fantástico poder apagar 80% dos incêndios do dia antes mesmo das 8h30? Imagine quanto tempo extra você teria para colocar seu foco naquilo que realmente importa!

Confesso que a forma como aprendi essa lição não foi nada agradável. Certa vez, uma funcionária que trabalhava na área de cobrança da minha empresa decidiu, por conta própria, alterar o cronograma de envio do relatório ao banco para a geração dos boletos de cobrança. Este “pequeno erro” acabou ocasionando uma cadeia de eventos desastrosos que culminou no envio indevido de protestos aos nossos clientes.

Não preciso nem descrever quanto tempo perdi apaziguando as feras e correndo aos cartórios para retirar os protestos registrados. Isso sem falar do prejuízo financeiro com o qual a empresa teve que arcar.    
Tendo pago um alto preço financeiro e emocional, e após ter perdido muitas horas preciosas da minha vida, aprendi aquela clássica lição que a vovó tanto ensinava: é melhor prevenir que remediar.

De reativo a proativo
Essa foi a mudança de mindset que o problema me fez enfrentar. Mudar do modo reativo para o modo proativo significa adotar uma mentalidade preventiva, preferindo atuar nas causas dos problemas ao invés de esperar a casa pegar fogo pra procurar um extintor.
Fique atento a esta mudança de mindset principalmente se você for do tipo de gerente que só aparece quando as coisas dão errado com aquele desejo ardente de encontrar um culpado. Pode ser que, mesmo inconscientemente, você se sinta mais atraído pelo ato de reclamar do que pela resolução definitiva dos problemas. 
A melhor forma de consolidar uma mudança de mindset é por meio da adoção de novos hábitos. Vamos conhecer agora as duas rotinas gerenciais que vão te ajudar a ter um dia menos estressante e mais produtivo.

Duas rotinas gerenciais proativas

- Rotina 1: Observe o trabalho no front
Se você gerencia uma equipe comercial, por exemplo, poderá acompanhar o processo de vendas no front. Enquanto observa o trabalho de cada liderado, responda a estas duas perguntas:

• O liderado está demonstrando domínio técnico do seu processo de vendas? (sabe fazer?)
• O liderado está seguindo as etapas do processo de vendas? (está fazendo?)

Ao responder a primeira pergunta (sabe fazer?), seu objetivo é descobrir possíveis falhas técnicas nos pontos críticos do processo de vendas. Por exemplo: na etapa do levantamento de necessidades, o vendedor não está fazendo as perguntas de maneira adequada, perdendo a chance de encontrar as verdadeiras motivações para a compra.
Ao responder a segunda pergunta (está fazendo?), seu objetivo é descobrir possíveis comportamentos negligentes do liderado. Por exemplo: o vendedor que, mesmo sabendo da importância de anotar os dados completos do cliente, frequentemente “se esquece”.
Anote todos os problemas observados para poder neutralizá-los na próxima rotina. 

- Rotina 2: Reúna o time e neutralize as causas
Os problemas observados durante a sua estada no front representam riscos de “incêndios” na sua área. Você precisa neutralizá-los antes que causem maiores prejuízos como reclamações de clientes, vendas perdidas etc.
Preferencialmente no início da sua rotina de trabalho, reúna seu time para orientar e corrigir as falhas e/ou negligências percebidas. Assim, antes mesmo das 8h30, você já terá evitado a ocorrência de muitos problemas que roubariam o seu tempo durante o dia. Na reunião, proceda da seguinte forma:

• Combata todos os problemas relacionados ao critério sabe fazer com educação e treinamento. Mostre àqueles liderados que apresentaram falhas técnicas como fazer a tarefa e mostre a importância de sua correta execução para o alcance dos resultados.
• Combata todos os problemas relacionados ao critério quer fazer com feedback corretivo. Fale individualmente com cada liderado (longe dos demais) informando especificamente os pontos que foram negligenciados fazendo ele assumir o compromisso com uma mudança de comportamento.

Com esse mindset proativo associado à adoção das duas rotinas gerenciais sugeridas, você estará evitando que ao menos 80% dos problemas crônicos se repitam. E se quiser ter uma gestão ainda mais proativa, convido você a conhecer meu programa de mentoria para líderes.

Desejo sucesso. Um grande abraço.

Você tem se sentido pressionado na liderança e constantemente perde a paciência com as pessoas? Neste artigo da série “Como conquistar a confiança dos seus funcionários” você vai compreender a importância de gerenciar suas emoções.

John Maxwell, um dos maiores especialistas em liderança do mundo e autor do célebre livro “As 21 leis irrefutáveis da liderança”, afirma que as pessoas naturalmente seguem líderes mais fortes do que elas. Mas, no contexto atual, será que é a força física o que realmente influencia as pessoas?

Claro que não! É a força psicológica, ou seja, é a capacidade mental e emocional do indivíduo em suportar as pressões de rotina sem perder sua estabilidade. E essa afirmação é corroborada por uma pesquisa dirigida pelos professores Amy Cuddy e Dale Carney da Columbia Business School e Harvard Business School.

Os pesquisadores descobriram que as pessoas preferem seguir líderes calmos e assertivos. Calma e assertividade são características presentes nos líderes efetivos. As pessoas querem seguir líderes que demonstram força mental e emocional acima da média. Na psicologia aplicada aos negócios, chamamos essa força de maturidade psicológica.

Faça uma autoavaliação honesta agora e considere o quanto se sente mental e emocionalmente apto para lidar com as pressões do dia a dia. Você é do tipo de líder que “explode” com facilidade? Tem dificuldade de enfrentar situações de conflito?
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Gerencie suas emoções. As pessoas confiam mais em quem demonstra equilíbrio nas suas atitudes. Pense nisso! Um grande abraço e até a nossa próxima dica.
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Delegar sem se preocupar: um “sonho de consumo” de qualquer gestor. Afinal, quem não valoriza poder contar com pessoas altamente responsáveis e dispostas a resolver qualquer problema?
Mas se você gerencia uma equipe em qualquer lugar do mundo sabe muito bem que esse sonho não é nada fácil de se realizar. Você sai da empresa achando que tudo vai ser resolvido e quando volta descobre que os problemas só aumentaram na sua ausência. Algumas tarefas ficaram atrasadas, outras foram executadas com desleixo ou até esquecidas. O sonho virou pesadelo!

Depois de ter passado por algumas experiências mal sucedidas tentando delegar tarefas, possivelmente você tenha até perdido as esperanças. Mas, calma: o sonho não acabou… 
Existem alguns princípios que você deve observar pra realmente delegar sem se preocupar. Neste artigo, eu vou explicar estes princípios que vão te ajudar a sair da empresa sem ter que ficar com “um pé atrás”.

Não confunda delegar com “delargar”
O primeiro ponto que precisamos observar é que delegar é um estilo de liderança e, conforme preconiza a teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, este estilo só pode ser utilizando quando o liderado apresenta alta maturidade na tarefa. Isso significa que ele deve não apenas saber fazer como também querer fazer aquilo que lhe é delegado.
Delegar tarefas para quem não demonstra alta competência e alto comprometimento não é delegar e sim “delargar”. Você está literalmente largando um problema nas mãos de alguém que não vai conseguir (ou querer) resolver. E é por isso que, em muitas circunstâncias, os gestores encontram mais problemas ao voltar para a empresa do que haviam antes da saída.
Pra você saber como evitar essas surpresas desagradáveis, escrevi uma lista de perguntas e respostas que frequentemente surgem nos nossos treinamentos de liderança.

Como saber o momento certo de delegar?
Resposta: a melhor forma de ter essa certeza é avaliando o histórico de desempenho do liderado na tarefa que você deseja delegar. Ele tem demonstrado alta competência? Ele tem demonstrado alto comprometimento? Caso sim, delegue.

O liderado é muito competente nas suas funções. Posso delegar outras tarefas?
Resposta: observe que de nada adianta ele ser um verdadeiro mestre em todas as demais tarefas da sua função. Ele precisa demonstrar capacidade e compromisso na execução da tarefa específica que você quer delegar.

E se eu não tiver certeza se o liderado está preparado e disposto para assumir uma responsabilidade?
Resposta: bem, neste caso, é preciso primeiramente acompanhar seu desempenho para poder delegar sem se preocupar.

Resumo dos princípios da delegação:

1. Só delegue para quem tem competência e comprometimento.
2. Para comprovar competência e comprometimento, avalie o desempenho do liderado.
3. Na falta de competência e comprometimento, providencie educação e treinamento.
4. Delegar não é sinônimo de abandonar: continue observando e monitorando o desempenho.
5. O que você delega é a tarefa e não a responsabilidade pelo resultado final.

Delegar é um recurso incrível que proporciona ao gestor mais tempo para planejar melhorias e inovar seus processos. Por isso eu sugiro a você sempre procurar oportunidades para delegar tarefas a sua equipe. Entretanto, aqui vai um alerta: delegar não é sinônimo de abandonar o liderado e sim de observar e monitorar seu desempenho. O que você delega é a tarefa, jamais a responsabilidade pelo resultado final.

Então, pronto para delegar sem se preocupar? Se quiser saber mais sobre como causar impacto no desempenho da sua equipe, convido você a conhecer o meu programa de mentoria clicando aqui.

Desejo sucesso!​